11 января, 2020 22:15

 

 

ЖОСПАР

 

КІРІСПЕ 2

1. Адам қызметін басқару және топты басқарудың теориялық негізін қалаушылар 3
2. Басшылық билік, ықпал ету және серіктестік 4
3. 3. Лидерліктің мәні және басқару стильдері 5

4 .  Топтық жүйе 15

5. Персоналды басқару 18
6. Кәсіпкерлік басқару 23
7. Қайшылықтарды, күйзелістерді және өзгерістерді басқару 24
8. Фирманың кадр саясаты 25

Қорытынды 26

Қолданылған әдебиеттер 27

КІРІСПЕ

Қазақстан Республикасының дамуының қазіргі сатысы экономика мен қоғамды өзгертуде өте күрделі мәселелер пайда болуымен сипатталады. Елде нарық қатынастарын дамытуға бейімдейтін стратегиялық бағыт басқару жүйесін, ең алдымен ұйымды басқару жүйесін жетілдіруді талап етеді.

Қазіргі кездегі әлемдегі көптеген елдердің экономикасының даму барысында персоналмен жұмыс атқару саласындағы мәселе ең өзекті мәселенің бірі болып отыр.

Осы мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған елдерде негізгі жалпы үрдіс төмендегідей болып отыр: кадрларды іріктеу әдістері мен рәсімдерінің формализациясы, оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін даярлау, басқару персоналына қажеттілікті талдауда ғылыми көзқарас таныту, жастар мен келешегінен үміт күттіретін адамдарды өсіру, кадрлық шешімдердің арттырудың негізділігі және жариялылығы, шаруашылық және мемлекеттік шешімдерді кадр саясатының негізгі элементтерімен байланыстыра білу.

Осы жалпы үрдістер біздің тәуелсіз Қазақстанымызда да нарықтық экономиканың қалыптасу барысында өндірісті басқаруда ескерілуі тиіс.

Кәсіпкерлік қарекет тиісті басқару әдістерін талап етеді. Ерекшелік қасиеттері бола тұра, бұл әдістер кәсіпорындарда ендігі қолданылып жүрген әдістер секілді жүйеленген, ұйымдастырылған және мақсатқа бағдарланған болуы керек. Әрбір кәсіпкерлік ұйым сол бір ғана базалық принциптермен сипатталатын болса да, қазіргі бар өндірістік кәсіпорындардың, қызмет көрсету саласы мекемелерінің және жаңадан құрылған кәсіпорындардың мақсаттары әр түрлі, олардың алдарында әр түрлі проблемалар тұр, жеңіп жатқан қиыншылықтары да әр басқа. Әрбір жеке кәсіпкер өзінің жағдайы мен қабылданған міндеттемелеріне орайлас оңтайлы шешімдер таба білуге тиіс.

 

1. Адам қызметін басқару және топты басқарудың теориялық негізін қалаушылар

«Классикалық» мектепке тән адам факторын жете бағаламау, адамның мінез-құлқының себептері туралы түсініктерде немқұрайды қарау өткір сынға алынды. Ол американ басқару теориясындағы екінші негізгі мектеп — «адамдық қатынастар» немесе «адам мінез-құлқы» доктринасының пайда болуына себеп болды. Бұл мектептің зерттеу тақырыбы өндіріс процесіндегі адамдардың мінез-құлқының (жүріс-тұрысының) психологиялық себептері, «топтық қатынастар», «топтық нормалар», «дау-жанжал мен ынтымақтастық» мәселелері, «коммуникациялық барьерлер, кедергілер, «бейресми (тіркелмеген) ұйым» болды.

Бұл мектептің көптеген өкілдерінің арасында негізін қалаушылар — Элтон Мэйо мен Фриц Ротлисбергерден басқа, ең алдымен Массачусетс институтының технологиялық индустриальды басқару мектебінің  профессоры  Дуглас Макгрегорды, Йель университетінің профессоры Крис Арджиристі, Мичиган университеті әлеуметтік зерттеулер институтының директоры Ренсис Лайкертті атап өткен жөн. Дәстүр бойынша Э.Мэйодан бастап, Гарвард университеті социологтарының үлкен тобы «адамдық қатынастар» мәселелерімен жүйелі түрде

айналысты. Бұл мектептің шығуы әдетте «хоторн эксперименттерімен» байланысқан. Алайда бұл бағыттың қалыптасуында Мэри Паркер Фолеттің зерттеулері де маңызды рөл атқарды. Ол басқарудың психологиялық аспектілерін ғылыми зерттеу қажеттілігін негіздеген тұңғыш теоретиктердің бірі болды. Фоллет көзқарастарын АҚШ-та ұзақ уақыт бойы мойындамады. Фоллет басқару теориясы адам табиғаты (шығу тегі) мен оның мінез-құлық себептері туралы интуициялық түсініктерге емес, ғылыми  психологияның  жетістіктеріне негізделуі тиіс екендігін дәлелдеді. Фоллет алғашқылардың бірі болып «жұмысшыларды басқаруға қатыстыру» идеясын ұсынады және «мүдделердің нарыз ортақтығы»  атмосферасын жасауды жақтайды.

«Адамдық қатынастар» мектебінің концепциялары Э.Мэйо мен Ф.Ротлисбергердің еңбектерінде жүйелі түрде берілген. Олар жұмыстың өзі мен өндіріс процесіне «таза физикалық талаптар» қоюдың мәні жұмысшының өндіріс процесіндегі әлеуметтік және психологиялық жағдайы және көңіл-күйімен салыстырғанда төменірек екендігін дәлелдейді. «Адамдық қатынастар» доктринасының (ілімінің) негізгі мазмұнын қорыта келе, қазіргі заманғы американ теоретиктері оны үш ережеге бағыттайды:

1. Адам -«әлеуметтік организм».
2. Қатаң бағыну иерархиясы, ұйымдастыру процестерін белгілі бір қалыпқа келтіру «адам табиғатымен» үйлеспейді.
3. «Адам мәселесін» шешу — бизнесмендердің ісі.

«Адамдық қатынастар» доктринасы ұйымның бейресми аспектілерін мұқият ескеру қажеттілігін, еңбек өнімділігін арттырудың жаңа құралдарын ойлап табуды алға қояды. Оларға, доктринаға сәйкес, «қызметкерлерді оқыту-ағарту» да, «топтық шешімдер» де, «паритетті басқару» да, «еңбекті адамгершіліктеу» де жатады. «Адамдық қатынастар» идеологтары, топтық құндылықтар еңбекті ғылыми ұйымдастырудың ең маңызды шарты дей келе, «топтық қатынастарды» зерттеп-білуге басты назар аударады. Олар басқару міндеттерін жұмысшылардың жекелей күш-жігерін ынталандырумен шектейтін тейлоризмді сынайды, жеке адамды емес, топтарды ынталандыру қажеттілігін дәлелдейді.

«Адамдық қатынастар» теоретиктерінің еңбектерінде басқару мен ұйымдағы адамдардың мінез-құлық себептерін талдаудың және ұйымдастыру принциптерін қарастыру көп орын алады. Осы орайда Р.Лайкерт пен Ф.Герцбергтің жұмыстарын, сондай-ақ Д.Макгрегордың концепцияларын («X теориясы, «У теориясы») атап өткен жөн.

2. Басшылық билік, ықпал ету және серіктестік

Билік – бұл басқалардың жүріс-тұрысына ықпал ету мүмкіндігі. Ықпал ету – бір адамның екінші адамға қарым-қатынасын, жүріс-тұрысын өзгеруге алып келетін әрекеті. Басқару тұрғысынан лидерлік дегеніміз ұйымның мақсаттарына жету үшін жекелеген тұлғалар мен топтарға ықпал ету қабылетін айтамыз.

Фрэнч пен Рэйвеннің классификациясына сай биліктің 5 түрі бар:

1. Мәжбүрлеуге негізделген билік. Басқарушы бағыныштыларға ықпал етуі жаза қолдануының нысаны мен көлеміне байланысты бақылап отырады.
2. сыйақыға негізделген билік. Басқарушы сыйақыны беру немесе оны алып тастау арқылы билік жүргізеді.
3. эксперттік билік — басқарушыны арнайы және пайдалы білімдердің иесі деп қабылдағанда жүзеге асырылатын билік.
4. эталондық билік. Басқарушының сипаттамалары немесе қасиеттері орындаушы үшін тартымды болып көрінетіндіктен ол өзін сол басқарушы тәрізді болуға итермелейді.
5. заңды билік – ұйымдағы ережеге сай басқаларды билеу құқығына негізделген билік.

Орындаушының қабылеттері басшының қабылеттеріне жақындаған сайын оған ықпал ете алу үшін орындаушы тарапынан серіктестік (әріптестік) қажеттілігі өсе түседі. Орындаушыны белсенді серіктестіккке ынталандыра алу үшін ықпал етудің екі түрі бар: сендіре алу (көзін жеткізе алу) және қызметкерлердің басқаруға қатыса алуы.

Ықпалды тиімді пайдалана алу үшін басқарушыға мынадай бірнеше талаптарды орындаған жөн:

1. ол айтып отырған қажеттілік көзі белсенді әрі күшті (өзекті) болуы тиіс.
2. ықпал етіп отырған адам ықпалды қанағаттану көзі немесе кейбір қажеттілікке қанағаттанбағандығын білдіруі тиіс.
3. ықпал етіліп отырған адам орындауы арқылы сол қажеттілікке қол жеткізе алатынын сезіне білуі тиіс.
4. ықпал етіліп отырған адам егерде басшының ойынан шыға алатындай күш сала алатынына сенуі тиіс.

 

3. Лидерліктің мәні және басқару стильдері

Басқару, әкімшілік ету мен лидерлік мәселелерін бір-бірімен шатастырып, кейде ағат ұқсастырылады. Сондықтан да одардың арасындағы айырмашылықты анық білу керек.

Басқарушы жұмысына формальды көзқарас. Басқару бұл ғылым әрі фирманың адам және материалдық ресурстарымен тиімді жұмыс істеу арқылы ойластырылған ұйым мақсаттарына жету өнері. Сөйтіп, басқару дегеніміз — корпорация, шіркеу, түрме я болмаса аурухана болсын, әр ұйымға тән процесс.

Басқарушының жұмысы алдымен не істеу қажеттігін анықтауда, одан кейін іс жүзінде асырылғанын қадағалау. Ол өзекті мақсаттарға жетуге қажетті бірлескен күш-жігерлердің жұмсалуына жауап береді, бүкіл ұйым жұмысы ұтымды болатындай етіп үйлестіреді. Бұдан басқа, басқарушы өнімділікті арттырып, өзі басқаратын топтың кәсіптік қасиеттерін жаксартуға көмектесетін жаңалықтарды енгізуші фактор ролін атқарады. Егер өзгерістер оның қатысуынсыз орын алса, онда ол  жоғары мәртебелі қараушы болып табылады және оған өзіне шамадан көп ақы төленуін мойындау керек.

Басқарушы жұмысына формалды емес көзқарас. Бұл көзқарас біздің назарымызды басқарушы, менеджер іс жүзінде не істейтінде емес, не істеу тиістігіне аударатындықтан басқарушы жұмысын тым қарапайымдап жібереді.

Сірә, менеджер іс-қимылға қанша уақыт жұмсаса, қайтара жауап беру ісіне де сонша уақыгг кетіретін болса керек. мүмкін одан да көбірек болар. Ол орасан көп тәуелділікке белшеден атады, ал олардың біршамасы ғана оның тікелей әрі жеке бақылауында болады.  Менеджердің  күнделікті  жұмысының анағұрлым шынайы сипаттамасы келесі түрде болуы мүмкін:

1. Ол өзінің жеке басы карьерасымен байланысты жоспарларды жүзеге асыра отырып, жұмыс істейді. Оларға қол жеткізу құралы ретінде фирманы, оның талаптарын қанағаттандыра отырып пайдаланады.
2. Ол өзінің тікелей басшылығының айқын тұжырымдалған немесе емеурінмен білдірілген талап-тілектеріне дейін ілтипатқа алады.
3. Ол үнемі жұмысты тиімді атқару үшін басқа бөлімдердің шені жағынан өзімен тең ортақ, өзі тәуелді және оған тәуелді адамдармен келісім жүргізеді.
4. Ол өзінің жұмысына әсер ететін негізгі персонал және қызмет көрсету топтарымен жақсы қарым-қатынаста болады, өйткені кейде көмекші құрамындары қызметкерлер жоғары басшыларға жол тауып кіреді.
5. Ол жұмыста өзіне бөлініп берілген ортада елеулі роль атқаратын тұлғалар мен топтардың сұранымдарына, өтініш-талаптарына, олардың мейірбандылығын сақтау үшін немесе ең болмағанда, өшіктіріп алмас үшін жауап береді.
6. Ол бос тұру және үзілістерді мейлінше азайту үшін және басшылық тарапынан артық назар аудартпау үшін бөлімге келіп түскен, оның ішінде пайда болған және сыртқа берілетін жұмыстарды қадағалайды.
7. Ол өзінің жетекшілік тұғырын сақтай отырып, өнімнің шығарылуына, өз қарамағындағылардың мұқтаждықтарына, тілектері мен моральдық күйіне ынтамен қарайды.
8. Ол басшылық пен басқа бөлімдер алдында өз әріптестері мен олардың көзқарастарын көрсетеді.
9. Ол өз тәуелсіздігін ұйым тарапынан қойылатын әділ талаптарға бағындыра отырып сактауға тырысады.
10. Ол өзіне жүктелген тапсырманы жеткілікті мөлшерде рухани, материалдық қанағат алатындай орындауға тырысады.,

Басқару өнер ретінде. Басқару бұл үйренуге болатын, бірақ басқа пәндер сияқты оқытылмайтын өнер. Менеджердің алдында мынадай міндет түр: қалайша өзінің біліміне сүйеніп берілген бір топ немесе бөлім тұрғысынан дұрыс жүріс-түрыс стереотипін қалыптастыру керек.  Бұл мағынада басшының өз жұмысына формальды және формальды емес көзқарастары бірін-бірі өзара толықтырады. Өнер өз қызмет бойынша жетіктік деңгейін бөлім немесе фирма болмысына бейімдеу қажет жерде керек. Басқару медицина мен құқық сияқты — практикаға бағытталған өнер түрі; қызмет бабына жетіктік білімдерден ғана емес, олардың ақылмен қолдана білу қоспасынан жинақталады.

Менеджерлер мен әкімдер (администраторлар). Әрбір ұйымда қызметкерлердің үш типі болады. Біріншіден, іс-әрекет жасауда білгір техниктер бар. Олар өз назарын орындалатын тапсырмаға шоғырландырады; олар саясат мәселелеріне терең үңілмейді; оларды жұмыс не үшін емес, қалай атқарылатыны қызықтырады.

Екінші деңгейде міндеттері ұйым жоспарларын, саясаттар мен мақсаттарын өздері жауапты бөлімшелерге түсіндіру мен іске асыру болып табылатын менеджерлер тұрады. Қайсы бір подсистемада ұйым мақсаттарынан тиісті іс-қимылдарға көшу үшін өз ақыл-ойы және тәжірибелерін пайдаланулары тиіс.

Егер менеджер назарында подсистема болса, әкім тұтастай жүйені көруі тиіс. Әкімдер бүкіл компания бағытын таңдауға, саясат пен бақылау жүргізудің ұзақ мерзімді жоспарларын жасау, сондай-ақ бүкіл кәсіпорын тағдырына ықпал ететін маңызды шешімдерді қабылдауға жауапты.

Фирма қай бағытта жұмыс істеуі, немен айналысуы, кандай мақсаттарға ұмтылуы, қандай приндиптер мен философияны басшылықка алуы, оған қандай психологиялық климат, тонус пен ырғақ тән болуы, — осының бәрі де әкімдерге байланысты.

Менеджерлер мен лидерлер. Әдетте лидерге қарағанда, менеджер болу үшін әлдеқайда көп нәрсе қажет.

Лидерлік — менеджер жұмысының бір бөлігі ғана. Әйтсе де, лидерлік басқаруда табысқа жетудің қалаулы, тіпті қажетті құрамдас бөлігі болып табылады. Лидерлік мәртебе мен билік функциясы ғана емес, лидер мен оның ізбасарлары арасында орын алатын өзара қарым-қатынастар, өзара әрекеттестіктер сапасының функциясы болып табылады. Бұл жерде мәселе қарамағындағыларға билік жүргізу емес, оларға ықпал етуде. Осыған орай кейбір жағдайларды қарастырайық.

Біріншіден, басқару мен әкімшілік ету ұйым мақсаттарына жетуді көздейді. Лидерлік бұл мақсаттарға жетуге кедергі жасауы мүмкін. Жекелей алғанда, лидер өзі қабілеттіліктерін фирманың есендігі үшін емес, жеке бас мүдделеріне пайдалана алады. Менеджер өз қарамағындағыларды қажетті іс-қимылдарды орындауға мәжбүр ету үшін жеткілікті ұйымдастыру ресурстарына ие. Ол, ең алдымен, жоғарғы басшылар алдында жауапты. Лидер болса, керісінше, ең алдымен өзінің мүмкіншіліктеріне сүйеніп басқа адамдарды өз тілегіне сәйкес іске итереді. Лидер ең алдымен соңына ерген адамдар алдында жауап береді. Ең ақырында, басқару берілген компанияның иерархиясымен айтарлықтай тығыз байланысқан. Алайда лидерлік кез-келген адам, кез-келген деңгейде жүзеге асыра алады. Қайсы бір мағынада өзгелерді басқару құқығын жоғарғы инстанциялардан беріледі, ал өзгелерді соңынан ерту құқығын соңынан ерген адамдар береді.

Лидерлікті ерекше жайтте, белгілі бір уақытта және кейбір жағдайларда, адамдарды ұйым алдында тұрған мақсаттарға жету үшін өз бетінше әрекет етуге ынталандырылған кезде, топқа ықпал ету процесі ретінде сипаттауға болады.

Бұл сипаттаудағы кейбір негізгі сәттер түсіндіруді талап етеді.

Ықпал ету процесі. Егер менеджер басқаруы тиіс болса, лидер еліктіруі тиіс. Ол қарамағындағылармен байланыс пен өзара әрекеттестік орнатуы тиіс. Лидерлік — төтенше қажеттілік туындалған кезде жүзеге асырылатын эпизодтық әрекет емес. Бұл – менеджер тарапынан болатын үздіксіз күш салулар. Менеджер өз адамдары өздерінің ой-пікірлеріне, мақсаттарына, мінез-құлықтарына ықпал етуге жол берген жағдайда лидер болып табылады. Ықпал ету менеджерді оның қарамағындағыларды қолдайтындығын, олар одан кеңестер мен бұйрық күтетіндігін, олар оны өз мұқтаждықтарын қанағаттандыруға, мақсаттарына жетуге көмектесуге қабілетті деп санайтындығын білдіреді. Ықпал ету процесі негізінде бір адам басқа біреуге, немесе адамдар тобына ықпал ететін әсер жатыр.

Барлық дертке бір дәрі болмауы сияқты лидерлік те, ешқашан да барлығына ортақ болмайды, ол ерекше болуы тиіс. Басшылардың әдет пен өткен табыстар негізінде әрекет жасау тенденциясына қарамастан, бір жайтта орынды лидердің мінез-құлық типі, басқа жайтта дәл сондай болуы мүмкін емес.

Барлық ұйымдарда көптеген жоспарлар мен нұсқаулар тізбек бойымен жоғарғы басқармадан төменгілерге қарай түседі. Басшы оларды құрған кезде өз пікірін айтпаса да, оның міндеттері айқын. Ол өз адамдары ұйым мақсаттарын қабылдауы үшін және егер мүмкін болса, оларға осы мақсаттармен өздерінің жеке ниеттерін жүзеге асыру мүмкіндіктерін байланыстыруға көмектесу үшін қолынан келгеннің бәрін жасауы тиіс.

Басшы даму бағдарламаларын жүзеге асыру барысында күткендігінен төмен табыстарға жету себептерінің бірі, әрине, оның адамдарды ұйым мақсаттарына жетуде ынтамен жұмыс істеуге қызықтыра алмауы болып табылады.

Ортақ мақсаттарға жетуге жәрдем көрсету. Егер қызметкерлер өз мәселелерін кәсіпорын мәселелерімен қалайда теңдестіруге және оның сәттілігі үшін біршама жауап беруге тиіс болса, менеджер-лидер, ең болмағанда, екі нәрсені жасауы тиіс. Ол  бағынышты  адамға  өндіріс  циклінің  сәтті  аяқталуына қаншалықты  үлес   қосатындығын  түсінуіне  көмектесіп, жұмысшыға қосқан үлесі үшін, мейлі ол аз ғана болсын, алғыс айтуы тиіс. Телефонистка жұмысы менеджерге іш пыстыратын, шаршататын, топастандыратын болып көрінуі мүмкін. Ал егер ол (телефонистка) фирманың алғы шебінде екенін түсінсе, бұл жұмыс оның сыртқы әлеммен өзара қатынасын қамтамасыз ете отырып, өте жемісті, әрі маңызды болып көрінуі мүмкін, өйткені адам фирма туралы  сырттан  алатын  алғашқы  әсер  —  бұл телефонистка оны қалай қарсы алып, сөйлесуі.

Қолданылып жүрген лидерлік типіне қанағаттану. Р. Лайкерт айтқандай, кейде өнімділікті қысым көрсету мен жазалау арқылы аз уақытқа арттыруға болады. Өкінішке орай, бағыныштылар ұзақ уақыт  бойы  фирмаға  қарсы  өз  наразылықтарын  асқан шеберлікпен елеусіз білдіретіндері соншалықты, бұл өнімнің шығарылуын сипаттайтын көрсеткіштерде немесе қаржылық есеп берулерде тікелей әшкереленбеуі мүмкін.

Менеджер-дилетант шайқасты жеңуге ниеттенген жерде, менеджер-лидер соғыста жеңіп шығуға ұмтылады. Ол адамдарды жұмысты орындауға тек мәжбүр етуге ғана мүдделі емес, айта берсек қамаудағылар да оны атқарады, бұл оларға нәтижелерге жетуге олардың мұқтаждықтары мен жұмысқа байланысты арман-мақсаттарын қанағаттандыруға көмектесу үшін міндетті. Ол өзінің алдыңғы қатарлы қызметкерлерімен, егер де олар жеткілікті хабардар болған жағдайда, кеңеседі; ол олардың өзіне, мәртебелеріне немесе жұмыстарына ықпал ететін шешімдерді ойластыруға қатысуға мүмкіндік береді. Дилетант бір ғана кейіпкері бар қойылым қойса, кәсіпқой адам лидерлік әрбір жекелеген сәтте ең білгір тұлға атқаратын ұжымдық функция болып табылатынын түсінеді.

Басқарудағы лидерліктің негізгі сипаттамалары. Егер жұмыс процесіндегі лидерлікті өзгелердің ойлары, мақсат-мүдделері мен іс-қимылдарына олар өз күш-жігерлерін ұйым мақсаттарына жетуге бағыттайтындай ықпал ете білу ретінде қарастыратын болса, онда айнымалылардың келесі төрт тобының маңызы зор: бұлар-менеджердің жеке тұлғасы, топ ерекшеліктері, лидерлік жүзеге асатын жайт және ұйым ерекшеліктері.

Менеджер-басшының жеке тұлғасы. Менеджер әмбебап бола алмайды. Әркімнің өз әлсіз жақтары, қалаулары, жағымсыз альтернативалары, қызмет бабын жетік білмеу, ұнату мен жек көру, ұнатпау деген болады. Мәселен, бір менеджер өз мінез-құлқына қарай барлығы рет-ретімен, жеңіл анықталатындай болуын каласа, екіншісі барлығы өздігінен жүретін сияқты формальды емес жұмыс стилін жөн көреді. Егер бір басшы өз серіктерімен қарым-қатынаста болғанды ұнатса, енді бірі қандай да бір әлеуметтік және психологиялық аралықты сақтағанды артық көреді. Лидерлер әр түрлі ауқымды, темпераменттері мен мінездері өте-мөте әр түрлі тұлғалар болады. Біреулері ашық-жарқын әрі адамға үйір, енді бірі тұйық әрі ұстамды. Біреулері өз эмоцияларын тез көрсетсе, басқалары өз-өздерін байыпты ұстайды.

Топ сипаттамалары. Топтар айқын психологиялық өзара байланысқан екі және одан да көп адамнан тұрады. Адамдар жиынтығы тобыр, жиын болып, топ болмауы да мүмкін. Анықтама бойынша, топ мүшелерінің өзара тартымдылығымен, татулылығымен, өзара тәуелділігімен, мүшелердің бір-бірінен ыкпал ету қабілеттілігімен, тұйықтылығымен, ортақ құндылықтармен, мақсаттармен және мүдделермен сипатталады. Ал осындай болғандықтан менеджерлерге өз жұмыс бөлімшесінің динамикасын мұқият анықтап алған жөн. Наразы немесе өшіккен топ жылы шырайлы, әрі игі ниетті топпен жұмыс істегенде қолданылғаннан басқа басшылық стилін талап етеді. Дербес әрі өз-өзіне сенімді топ қатысында сәтті табылған лидерлік стиль бағынуға бейімделген енжар топпен жұмыс істегенде орынсыз болып шығуы мүмкін.

Жайт. Әр түрлі екі жайтта әрқашанда лидерлік мінез-құлықтың әр түрі қажет болады. Алайда адамдар әрқашан қазіргі жайтқа бұрын басқа жайтта жараған нәрсені қолдануға бейім. Менеджер-лидер өзінің жетекшілік іс-қимылдарын жайт талаптарына бейімдеуі тиіс. Жеке меншік кәсіпкерлікте тамаша табыстарға қол жеткен адам мемлекеттік қызметке ауысқан кезде әдет болған әдістерді қолдануға тырысуы мүмкін, бұл дұрыс нәтижеге әкелмеуі ықтимал, өйткені екінші жайтта саясат саласы туралы сөз боп тұр.

Мұндай жағдай кейде іс-тәжірибесі өте ірі корпорациядағы жұмыс істеген менеджер шағын немесе орташа компанияға ауысқан кезде де болады.

Ұйым сипаттамалары. Менеджер-лидер сахнада пайда болмас бұрын ұйымда ол бейімделуге тиіс жағдайлар бекиді. Әрбір фирманың немесе бөлімнің өзінің қайталанбас тарихы, салт-дәстүрі, әдет-ғұрпы, табуы мен жазылмаған заңдары болады. Әрқайсысының өз билеу құрылымы, өз әріптестік жұмысты үйлестіру мен орындау стилі болады. Достық пен алаауыздық, байланыстар мен бытыраңқылық болады. Бір бөлімде атмосфера жайлы, ал енді бірінде бақталастық рухы үстемдік етуі мүмкін. Бір компанияда өмір баяу өтсе, екіншісінде жоғары болып қана қоймай, қажытып жіберуі мүмкін. Менеджер-лидер іс ұйымдастырудың мұндай ерекшеліктерімен келісуі немесе қолдауы тіпті міндетті емес. Әрине, ол өзін динамикалы лидер деп мойындамай жатып «өлі» менеджер болғысы келмесе, оларды сезінуі тиіс.

Ресми (формалды) және бейресми (формалды емес) лидерлік. Әрбір компанияны ұйымдастырушы және ұйымдастырылушы кездесетін алаң ретінде қарастыруға болады. Оның мақсаттарына жетуге кепілдік беру үшін компания өз қарамағындағылардың іс-әрекеттерін  бағыттап, бақылап отыруға құқылы ресми (формалды) лидер тағайындайды. Оларға өз функциялары мен міндеттерін орындау билігін береді. Жалпы алғанда, олар өз өкілеттіліктерін ұйым  құрылымы  механизмдерін  пайдалана отырып атқарады. Алайда   ұйымдастырылушылар өз мүмкіндіктерін өздерінің заңды құқықтары, қажеттіліктері мен мұқтаждықтары деп есептейтін нәрсені қорғауға  жиі жұмылдырады және жоғарғы басшылар еркіне қарамастан, басқа лидерлерді үнсіз сайлайды. Оларға жүгініп, олардан нұсқау алады. Егер менеджер топта абыройға ие болмаса лидер бола алмайды, ол тек номиналды лидер, маңызды қызмет орнына ие болған адам боп қалады.

Менеджер басқаларды басқаруға заңды құқығы бар екені оны лидер етпейтіндігін түсінуі тиіс. Ондай болу үшін психологиялық және социологиялық құқыққа жету тиіс. Ықпал ету құқығына табан ет, маңдай терді сіңіріп қол жеткізу керек. оны талап етумен, күшпен алуға болмайды.

Бейресми (формальды емес) жұмысшы топтағының болуы табиғи, тіпті, оң құбылыс болып табылады, өйткені олар ресми (формальды) ұйымға жаңа жағдайларға бейімделуге көмектеседі.

Қыскаша айтқанда, бейресми топтар компания үшін, ондағы, тәртіптің қатаңдығына қарамастан, жиі жұмыс істейді.  Егер менеджер мұны ұйымның ішкі өмірінің айғағы ретінде қабылдауға дайын болса, онда ол бірлесіп жұмыс істеуге немесе, ең болмағанда, топ сайлаған лидермен ынтымақтасуға мүмкіндік беретін тактиканы ойластыра алады.

Бейресми (формалды емес) лидерлер өз лауазымына әр түрлі күшті жақтардың (тараптардың) арқасында қол жеткізеді: олар туа біткен көсемдер, олар жұмысшы тобының шынайы сезімдері мен реакцияларын жиі білдіріп, қалыптастырады; олар басшылық жоспарларды, я болмаса шараларды орындауға жәрдемдесуі я кедергі жасауы мүмкін; олар кейде коммуникация желісінің басты торабы болып табылады, өйткені адамдар, оларға шын мәніндегі істің жайын сеніп айтады; олар фирма немесе бөлімге қарағанда әлдеқайда әсерлі марапаттаулар немесе жазалауларды қолдана алады.

Болашақ менеджер-лидер өзінің бейресми «сыңары» жұмыс күшіне қатысты кандай роль атқаратынын айқындап алу үшін оны әбден зерттеуі тиіс. Ақыр соңында, бейресми лидер себеп емес, салдар болып табылады. Ресми тағайындалған басшы өз адамдарына мақсаттарға жетуге көбірек көмектескен сайын олар бейресми лидерге барған сайын сирек жүгінетін болады.

Менеджер бейресми лидермен өзара қарым-қатынастарын өзара зейін мен сыйластық негізінде орнатуға тырысуы, өзі мен бағыныштылары арасындағы әлеуметтік және психологиялық аралықты қыскартуға, олармен өзара әрекеттестікке ұмтылуы және оларға бөлімнің немесе компанияның бөлігі ретінде өздерін барынша сезінуге көмектесуі тиіс.

Басқару  стильдері

Басқару туралы әдебиеттерде теорияның үш тобы бар: мінез-құлық ерекшеліктері теориясы, бихевиористік теория, жайттық теориялар.

Басшының мінез-құлқы ерекшеліктері теориясы. Басшылық туралы зерттеулер басшылардың жеке бас қасиеттерін анықтауға бағытталған. Бұл көзқарас тиімді басшыға ақыл, дене бітімі және т.с.с. белгілі бір сипаттамалар тән деген жорамалға негізделеді.

Интеллект (ойлау қабілеттіліктері). Зерттеулер басқару шеберлігі сөйлеу шеберлігімен, басшының пайымдау және эрудициясымен ұштасады деген тұжырымға әкелген. Ал ойлау қабілетінің деңгейі бұл адам басшы ролінде қаншалықты табысқа жететіндігінің дәл көрсеткіші болып табылады.

Бұл теорияны жақтаушылар адамның дене бітімі, соның ішінде сыртқы пішіне де оның басқаларға ықпал ете білуіне әсер етеді деп есептейді. Мысалы тоғыз басшының бойлары бағыныштыларға қарағанда ұзын, ал екеуінің бойы аласа болып шыққан, ал олардың салмақтары маңызды роль атқармайды деп шешкен. Олардың ойынша, көп жағдайда тиімді басшы болуға оларға тән кейбір жеке қасиеттері үлкен роль атқарады.

Бұл теорияның өз кемшіліктері бар. Егер адам өзіне сенімді, өз іс-әрекеттерінде тәуелсіз әрі жеткілікті түрде парасатты болса, онда оның табысты басшы болуға мүмкіндіктері көбірек болады деп жорамалдайды.

Біріншіден, басшыға тән белгілер теориясы бағыныштыларды ескермейді. Ал, шын мәнінде, бағыныштылар басшының жұмысты атқаруына айтарлықтай ықпал етеді.

Екіншіден, бұл теорияның жолын қуушылар мінездің әр түрлі белгілерінің салыстырмалы мәнін анық көрсетпейді. Ұйым өзіне сенімді, өз істеріне ерікті басшыларды іздеуі керек пе, әлде дене салмағы жағынан ауыр тұлғаны табуы керек пе?

Үшіншіден, зерттеу негізінің қарама-қайшылығы. Ақыр соңында, мінез-құлық қасиеттерінің саны шексіз болғандықтан, бұл тізім бұрын байқалмаған қасиеттердің көпшілігі болашақта өзін көрсеткенше қарай жыл сайын толығып отырады. Ал бұл шатастыру мен таластарға әкеп соғады да, ұйымды басқару туралы айқын түсінік бермейді. Мүмкін, мінез-құлық белгілерін зерттеу нәтижелерінің ең үлкен кемшілігі — оларды әр түрлі жайттарға қорытуға мүмкіндік бермейтіндігі болса керек.

Бихевиоралды теориялар. Бихевиоралды көзқарас өкілдері басшылар жеке бас қасиеттері бойынша немесе бихевиоралды модельдермен  бәрінен  жақсы  сипатталып,  жіктеледі  деп есептейді.  Бұл  теориялар  басшы не істейтінін және өзінің жетекшілік қызметін атқару кезінде қалай әрекет ететінін талдауға  жұмылдырылған.  Сөйтіп,  бұл  теорияның көбісі басшылықтың бір «стилі» екіншісіне қарағанда әлдеқайда тиімді деп қорытады. Олардың кейбіреуін қарастырайық

Басшылық континуумі (үздіксіздігі). Басшы берілген жайтқа я басқару іс-қимылдарының қай түрі ең сәйкес келетінін шешуде жиі қиналады. Мысалы, ол өзі шешім қабылдағаны дұрыс па, әлде  бағыныштыға тапсырған жөн бе, —  бұл  жөнінен жасқаншақтық білдіруі мүмкін.

Басшы әрекеттері белгілі бір дәрежеде әкімшілік берген өкілеттілікке, сондай-ақ шешім қабылдау кезінде бағыныштыларға берілген еркін таңдау деңгейіне байланысты. Сол жақта сипатталған басшы әрекеттері, жоғары деңгейдегі бақылауды   қолдайтын басшыны сипаттаса, оң жақта көрсетілгендер — шешім қабылдауды бағыныштыларға тапсыратын басшыны сипаттайды. Континуум пайдаланылуы мүмкін бірнеше басшылық стилін қамтиды.  Басшы айқын «бастыққа бейімделген», я болмаса «бағыныштыға бейімделген» стильдерді артық көрмегені дұрыс деп саналады, алайда басшы әр түрлі жайттармен күресу үшін жеткілікті түрде икемді болуы тиіс. Мүмкін, ең тиімді басшы өз стилін табуы, яғни өкілеттілікті тиімді жүктей білуі тиіс шығар, өйткені ол басқа фактордың ішінде өз мүмкіндіктерін (қабілеттіліктерін), өз қарамағындағыларының мүмкіндіктерін және жетуге тиісті мақсаттарды ескереді. Осыған байланысты басшылық стилі автократиялықтан демократиялықка дейін өзгеруі мүмкін.

Бұл екі басшының арасындағы негізгі айырмашылық мынада  демократиялы басшы өзі мен бағыныштылары арасындағы екіжақты коммуникацияны қолдаса, автократ бұдан бойын тартып отырады.

Суппортивті (қолдаушы) теория. Тәжірибе мен интуицияға негізделген алдыңгы теорияға карсы Р.Лайкерт пен оның Мичиган университетінің әлеуметтік зерттеулер Институтындағы әріптестері 1947 жылдан кейін өнеркәсіп орындарында, ауруханалар мен үкімет мекемелерінде басшы мінез-құлқына арналған бірқатар ғылыми зерттеулер жүргізген.

Көптеген зерттеулерден соң басшылар немесе жұмысқа, немесе  қызметкерлерге  бейімделген деп  жіктелген.  Лайкерт бойынша, жұмысқа бейімделген басшы өз қарамағындағылардың жұмысын анықтап, берілген тапсырмалардың орындалуына қатаң бақылау орнатады, өнімділікті жоғарылатуды ынталандыруға құлшындыратын  мотивтер пайдаланады, өнімнің стандарт мөлшерін шығаруға қажетті уақытты зерттеу сияқты әдістер қолданылады. Екінші жағынан,  қызметкерлерге бейімделген басшы өз назарын бағыныштылар мәселелерінің субъективті аспектілері мен жұмысшы топтарын ұйымдастыруға бағыттайды. Бұл типтес басшы мақсаттарды белгілеп,   оларды бағыныштылармен бірге талқылайды және қарамағындағыларға жұмыс тапсырмаларын орындауда айтарлықтай бостандық береді. Лайкерт басшылық стилі өнімділік абсентеизм (жұмысқа себепсіз  шықпау),  өзара  қарым-қатынас,  жұмыс  күшінің ағымдылығы мен ақаулы топтар сияқты түпкілікті нәтижелерге елеулі ықпал жасайтындығын дәлелдер келтіреді. Ол  бұл нәтижелер қызметкерлерге бейімделген суппортивті басшылық кезінде әлдеқайда қолайлы екенін анықтады.

Басшының екі өлшемдегі іс-әрекеті. 1945 жылдан бастап Огайо мемлекеттік университетінің зерттеушілер тобы басшының іс-әрекетіне бір қатар зерттеулер жүргізді. Осы зерттеулер нәтижесінде басшы жүріс-тұрысының көптеген жақтары түсінілді. Мүмкін, олардың зерттеу жұмыстарының ең кең сипатталған аспектісі «ынта (зейін)» мен «инициативалық (бастамалық) құрылымының» екі өлшемін оқшаулауы болған шығар. Бұл екі өлшем әр түрлі ұйымдардағы басшының іс-әрекетін сипаттауға қолданылған.

Басшы өз жүріс-тұрысына қалай баға беретіндігін анықтауға арналған негізгі әдіс «Басшылық пікірі» деп аталатын анкетаны толтыру болды. «Басшы іс-әрекетін сипаттау (суреттеу)» деп аталатын екінші анкета бағыныштыларды басшы жүріс-тұрысына қатысты пікірлерін анықтау үшін пайдаланылған. Осы сұрақтарға берілген жауаптардан зерттеушілер әрбір басшы үшін зерттеумен бастамалық құрылым туралы нақты түсінік алған.

«Зейіннің» жоғары бағасын алған басшы өзара сенім атмосферасын орнатуға талаптанған, бағыныштылардың идеяларын ескеріп, олардың көңіл-күйлеріне назар аударып отырған. Ол сондай-ақ бастық пен бағынышты арасындағы жақсы қарым-қатынасқа, екі жақты коммуникацияға түрткі болған. Жеткіліксіз «зейін» басшының өз бағыныштыларына немқұрайды қарайтындығын білдіреді.

«Бастамалық құрылымға» қатысты жоғары бағаланған басшы өз жұмысын ұйым мақсаттарына жетуге бағыттауға тырысқан. Ол сондай-ақ жұмыс іс-қимылдарын жоспарлауға, жұмыс кестелерін құру мен коммуникация құруға белсене қатысқан.

Огайо штатының зерттеушілері маман емес адамдар мен зерттеушілердің басшылықты жүйелі түрде зерттеп-білуіне ықылас оятқан.

Басшының үш өлшемдегі іс-әрекеті. Кан мен Кацтың кеңінен танымал зерттеулері өнімділікпен байланысқан басшы әрекетінің үш өлшемін анықтады. Олар:

1. Басшы ролін өз мойнына алу.
2. Бақылау деңгейі.
3. Қызметкерге (бағыныштыға) бейімделу дәрежесі. Зерттеушілер өнімділігі жоғары топпен өнімділігі аз топтарды салыстырған. Нәтижелер төмендегідей қорытылған:
4. Жоғары өнімді әкімдер жетекші рольді өздері атқарады, яғни ол «топ ішіндегілердің біреуі» емес.
5. Жоғары өнімді басшылардың аз өнімділерге қарағанда бақылау жұмысына аз көңіл бөледі.
6. Жоғары өнімді басшылар әрбір бағыныштының бейімділіктерімен санасады, яғни олар аз өнімді басшыларға қарағанда барыныштыға көбірек бейімделген.

Басқару торы. Басшылықтың кейінгі кездегі бихевиоралды теориялары Блейк пен Мутонның зерттеулеріне негізделеді.

Блейк пен Мутон басқару стильдерін екі өлшемдегі тор ретінде беруді ұсынады: бірінші өлшем «өнімділікке мүдделік», екіншісі — «адамдарға мүдделік». Олар әр түрлі басшылық стилін өлшемдердің әрқайсысының көздеген мақсатына байланысты суреттейді. Бұл екі өлшем Огайо штаты зерттеушілерінің «бастамалық құрылым» мен «зейін» өлшемдеріне ұқсас екенін көру қиын емес.

Әр түрлі бихевиоралды теорияларды зерттей көрсек, ұқсас факторларды белгілеу үшін әр түрлі атаулар жиі қолданылатынын байқауға болады.

Басшы іс-әрекетінің екі жалпы концепциясы бихевиоралды теорияның әрқайсысында болса да, теориялар арасында олардың шығу тегі, анағұрлым тиімді басшы типі жағынан айырмашылықтар бар. Мысалы, басшылық континуумы оларды жасаушылардың интуициясы мен іс-тәжірибесіне негізделген. Қалған теориялар авторлардың ғылыми зерттеулеріне негізделген. Оған қоса, Лайкерт ең сәтті басқару стилі бағыныштыға бейімделу деп есептесе, Огайо штаттық зерттеушілері өнімділік тұрғысынан «бастамалық құрылымы» жоғары деңгейдегі басшы артық деген шешімге келген.

Екінші бір жағдайда, жоғары өнімді басшы өз барыныштыларын аса қатаң бақыламайды және аз өнімді басшыға қарағанда бағыныштыға көбірек бейімделген. Сөйтіп, басшы іс-әрекетіне жүргізілген әр түрлі зерттеулер қарама-қайшы нәтиже берген. Сондықтан да, бір басшылық стилін артық санау даусыз күмән туғызуы тиіс.

Басшылыққа бихевиоралды көзқарас біріктірілген жұмысты, сондай-ақ теорияны жиі тәжірибе арқылы тексеруді қажет ететіндігі анықталды. Бірақ басшылықтың ең жаксы типі табылады деп есептемеген жон.

Жайттық теория ең жақсы басшы — ол өзінің жеке басшылық стилін берілген жайтты басқару үшін белгілі бір уақытта, белгілі бір топқа бейімдей білетін тұлға деп санайды.

Сөйтіп, басшылыққа жайттық көзқарастың негізгі құрамдас бөліктері — басшы, топ және жайт. Әріппен белгілесек, жайттық көзқарасты L = f (LР, GС, S) түрінде беруге болады. Бұл төмендегідей оқылады: басшылық (L) басшының жеке (дара) қасиеттерінің (LР), топ сипаттамаларының (GС) және жайттың (S) функциясы (f) болып табылады. Негізгі мәнге жайттың айнымалы шамасы ие, өйткені ол басшы өзіне жүктелген міндеттерді қаншалықты сәтті орындай алатынына ықпал етуі мүмкін.

Жайттық теорияның жолын қуушылардың көпшілігі ең тамаша басшы өз стилін болған жайт қиыншылықтары мен бағыныштылардың мінез-құлық ерекшеліктерімен байланысқан ауыртпалықтарды шешуге бейімдеуге қабілетті басшы деп есептейді. Мысал ретінде басшылықтың жайттық модельдерінің бірін келтірейік, жайттық моделі басшылықтың бейімдеушілік шоғырланған. Ол, Ф.Фидлердің ойынша, басшылықты зерттеуде ең шынайы көзқарас болып табылады. Оның жайттық теориясы салыстыруға көнетін топтар мен сенімге лайық орындау критерийлерін көптеп талдауды қамтитын ұзақ уақыт бойы жүргізілген ғылыми зерттеулерге негізделген.

Фидлер теориясының негізінде басшының тиімділігіне ықпал ететін үш жайттық компонент жатыр:

1. Басшы-бағынышты өзара байланысы. Бұл өзара байланыс басшының топ бағыныштыларымен жеке қарым-қатынастарына, бағыныштылардың басшыға деген сенімі мен адалдық дәрежесіне қатысты.
2. Тапсырма құрылымы. Ол топқа арналған жұмыстары шаблондық (үлгілік) дәрежесіне байланысты.
3. Басшының лауазымдық өкілеттіліктері. Бұл жерде басшының қызмет бабына байланысты ресми өкілеттіліктер алынып отыр. Оларға мадақтау мен сөгіс беру құқығы сондай-ақ басшыға жоғарғы органдар көрсететін қолдау жатады.

Үш өлшем моделі мен көптеген зерттеулер деректерін пайдалана отырып, Фидлер өзінің ойынша әр түрлі жайтқа ең сәйкес келетін басшылық стилінің тізбегін жасайды. Ол үш өлшемнің маңызына қарай жайттарға арналған әр түрлі басшылық стильдерін ұсынады: үш өлшем де жоғары (басшы мен бағыныштылар арасындағы жақсы қарым-қатынас, құрылымдық (шаблондық) тапсырма, елеулі лауазымдық құқықтар), үш өлшем де төмен (басшы мен бағыныштылар арасындағы нашар қарым-қатынастар, құрылымсыз (шаблонсыз) тапсырма, елеусіз құқықтар), қалған әр түрлі жайттардың бәрі осы екі арасында орналасады.

Ол ұсыныс, пікірге бейім, өнегелі әрі топ мүшелері арасындағы қайырымды қарым-қатынастарды мадақтайтын (кеңес беруші) басшылар мен нұсқау беруге, ұдайы бақылау жасауға бейім, негізінен адамдарға емес, жұмысқа бейімделген (нұсқаушы) басшылар арасындағы айырмашылықтарды анықтады. 5.3 кестеде Фидлер зерттеулерінің нәтижелері жинақталып, үш жайттық компоненттерге байланысты ең тиімді басшылық стильдер типі көрсетілген.

Белгілі бір басшылық стилін ұсынудың орнына, ол берілген жайтта бәрінен де сәйкес келетін басшылық стилін анықтайды. Сонымен қатар, ол тиімді басшы жеткілікті түрде икемді болып, ең қолайлы басшылық стилін анықтамас бұрын жайттық компоненттерге дәл баға беруі тиіс дейді.

Фидлер басшының жеке қасиеттерін, сондай-ақ орындалатын жұмыс сипаты мен басшы ықпал етуге тиіс топтардың бихевиоралды сипаттамаларына назар аударатын басшылық теориясын жасады. Рас, бұл көзқарас барлық жайтқа сай келе бермейді, мысалы, мүмкін үшеу емес, одан да көп жайттық компоненттер қажет шығар.

Сонымен, қорыта келе, басшылыққа бірыңғай ең жақсы көзқарас болмайтындығын айтуға болады. Мұндай басшылық стильдің бар екендігіне кәміл сену терең адасу болып табылады. Іс жүзінде басшылар толық автократшыл немесе толық ұсынушы, немесе демократшыл өте сирек болады. Өкінішке орай, басшылықтың «бірден-бір ең жақсы» әдісі жоқ. Жайттық көзқарасқа өте көп көңіл бөлу қажет, өйткені ол ең шынайы болып көрінеді. Бұл әдіс басшыдан адамдардың іс-әрекетіне баға бере білуді талап етеді. Басқаша айтқанда, өз қарамағындағылардың мінез-құлқын (жеке қасиеттерін) анықтай алатын басшы өзінің нақты жеке қасиеттері мен іс-әрекетін нақты бағалайды және ұйым талаптары бағыныштыларға сәтті ықпал етудің ең жақсы құралы деп есептелетінін түсінеді.

4 .  Топтық жүйе

Әрбір кемеліне толған менеджер жұмысты орындаушы бірлігі боп индивид емес, топ екенін түсінеді, олардың ролін текстегі сөйлем мен фраза рольдерімен салыстыруға болады. Топтардың мынадай түрлерін ажыратады:

1.Өзара әрекеттесуші.

2. Бір бағытта әрекет ететіндер.
3. Қарама-қарсы әрекет етушілер.

Топтар мүшелердің тығыз байланыста болуына, салыстырмалы түрде бір-біріне тәуелсіз жұмыс істеуіне, я болмаса, бір-біріне оппозицияда (қарсы пікірде), бірақ қарама-қайшы көзқарастарды ымыраластыруларына қарай байланысты аталады. Кейде селқос, тұрақсыз, стратегиялық және консервативтік топтарды бөледі.

Жұмысшы тобының өз мүшелеріне ықпал жасауы. Топтардың барлық мүмкін типтерін айқындау іс жүзінде орындалмайтын тапсырма. Менеджер-лидерге шын мәнінде қажет нәрсе — өз жұмысшы тобының динамикасы мен оның мүшелерге жасайтын ықпалын егжей-тегжейлі білуі.

Жұмысшы тобы өз мүшелеріне жаксы жағынан да, теріс жағынан да ықпал ете алады.

Көбінесе қандай жұмыс көлемі бір жұмыс күніне жеткілікті болып табылатындығын әкімшілік емес, жұмысшы тобының өзі шешеді.  Нормадан  ауытқытып  ырғақты  бұзушылар  ауызша сөгістен басталып, қатаң қудалаумен немесе тіпті қол жұмсауымен аяқталатын қатаң шаралармен жазаланады. Менеджер, егер кімнен — әкімшіліктен бе, немесе өз тобынан ба, — қолдау табу туралы таңдау алдында тұрған қызметкер, өз әріптестері ұсынғанды жиі қалайтындығын көрсетсе, таңданбағаны жөн. Бағыныштылар, кейде әкімшілік белгілеген ережелерді құлшына бұзады да, өз жұмысшы тобында қабылданған тәртіпке сирек қарсы келеді. Менеджер өкілеттіліктері топтар билігімен салыстырғанда едәуір солғын көрінуі мүмкін.

Жұмысшы тобының билігі неден бастау алады? Топ өз мүшелеріне ынтымақтастық пен бірлік сезімін береді. Ол оларға әкімшілік тарапынан орынсыз тиісу мен мінеулерінен қауіптенбеу сезімін тудырады. Топ өз мүшелерін қорғап қана қоймай, олардың олқылықтарын жасырып, ұйым талаптарын орындаудан бас тарту қажет болған жағдайда оларға көмектесе алады. Бұдан басқа, бұрын айтқанымыздай, оның өз мадақтау мен жазалау жүйесі, билеу жүйесі, өз «үйір заңы» мен өз еркін жүктеу құралдары бар.

Жұмысшы тобының еңбек өнімділігіне ықпалы. Көптеген зерттеулер бойынша, мүшелері бір-біріне адал ұйымшыл топтар бытыраңқы топтарға қарағанда еңбек өнімділігіндегі ауытқулары аздығымен ерекше көзге түседі. Егер оның мақсаттары әкімшілік мақсаттарымен үндессе, өнімділік өседі, егер олар әкімшілік мақсаттарына қайшы келсе, әдетте өнімділік орташа деңгейден төмен болады.

Мұндай  топтар,  әдетте,  еңбек  өнімділігі  өте  жоғары жұмысшыларға тілектестікпен қарайды. Ұйымшыл топ, егер ол дұрыс ынталандырылса, менеджер немесе мастер жоқ болған жағдай да, жақсы жұмыс істеуін жалғастыра береді. Сонымен бірге мәселелерді шешу деңгейі орташа адам қабылдайтын шешім деңгейінен жоғары болады. Соның салдары  ретінде, ол алдына менеджер немесе оның орта өкіліне қарағанда әлдеқайда жоғары мақсаттар қояды және одан да маңыздысы — ол құлшына, қажымай жұмыс істейді. Адамдар ынтымақты бөлімшелерде жұмыс істеген кезде жұмысқа себепсіз келмеу сирек  болады. Егер топ мүшелерінің жалпы мақсаттары мен ұйым мақсаттары арасында біршама сәйкестік болса, жұмысшылардың  өз жұмысы мен ұйымға деген көзқарасы жақсы болады. Және, ең соңында, бұл айқын болғанмен де, әр жұмысшы тобы өз мүшелеріне қолдау, ұжымға қатыстырып сезінуге, өз әріптестерімен қанағаттану сезімі туатындай қарым-қатынаста болуға, өзара әрекеттесуге мүмкіндік бере отырып, жеке әлеуметтік мұқтаждықтарын қанағаттандыруға көмектеседі.

Менеджер үшін топтық ықпалдардың маңызы. Менеджер-лидер топтың оң қасиеттерін (артықшылықтарын) пайдалана алады және сонымен қатар, оның еңбек өнімділігін төмендетуімен күреседі. Келесі идеялар оған көмектесуі мүмкін.

1. Әр мүмкіндік туған сайын оны пайдаланып, лидер өз қызметкерлерін шешім қабылдау мен мәселелерді шешуге, егер олар бұған қабілетті болса, тартуы тиіс. Алайда, ол топтық шешім ең дарынды топ мүшелері ұсынған шешімнен ешқашан артық болмайтынын естен шығармауы тиіс.

Топ жаратылысы жағынан барлығына ыңғайлы орташа шешімдерді қабылдауға бейім тұрады. Сондықтан, менеджер топ ресурстарына қанша уақыт және қандай дәрежеде сене алатынын анықтауы тиіс. Менеджер, егерде топ мүшелерінің мәселені шешуге қажетті дағдылары болмаса демократиялық процедураларды қолдануға талаптануына қажеті жоқ.

2. Менеджер ең басты міндеті өз қарамағындағылардың іс-қимылдарын ынталандыру емес, алға қойған мақсаттарға жетуге қабілетті жұмысшы топтарын құру екендігін түсінуі тиіс.

Ол бүкіл топтың еңбек өнімділігі есебінен алдыңғы шепке жиі шығатын алдыңғы қатарлы қызметкерлерді ғана емес, тұтастай топты мадақтау қажеттігін ұмытпауы тиіс. Жарыстың ең нашар формасы бағыныштыларды бір-бірімен жарысуға мәжбүр еткен кезде болады, өйткені оның нәтижесінде топтың моральдық күйінің нашарлап, ұйымшылдығы әлсірейді. Жақсы жұмыспен көзге түскендерді мадақтау — өте әділ. Бірақ дипломатияның шыңы — басқаларға жақсы жұмыс істеуге көмектесетіндер, бүкіл топтың жұмысын қамтамасыз ететіндерге ынтымақтастық пен әріптестік атмосферасын жасайтындарға да қолдау көрсету.

3. Топтың өз мүшелерін билеу жөнінен наразылығын іркуі тиіс. Негізгі принциптерді сақтауға қауіп төнген жағдайлардан басқа кезде тура конфронтациядан аулақ болған жөн. Әрине, менеджер ешқашан топтың жетегінде кетпеуі тиіс. Бірақ басқа шаралардың бәрі бекерге кеткен жағдайда ғана конфронтацияға барған жөн.
4. Менеджер бағыныштылармен бейресми байланыстарды әмбебап құрал ретінде қарастырмауы тиіс. Басқару мен өндіріс процесі тек өз қарамағындағыларды ынталандыру, дамыту мен қатынасына ғана тәуелді емес. Топ өз логикасын табуға ұмтылады, оны ешкім де кері қайтара алмайды.
5. Сондықтан лидер жұмысшы тобының жүріс-тұрысы мен оның басқарушылық ықпалдарына реакциясы арқылы нені білдіргісі келетіндігіне мұқият көңіл бөлуі  тиіс.  Күшті  әрі ұйымшыл топтың да, немқұрайды, бытыраңқы, дау-жанжалдармен талан-тараж болған топтың да пайда болуы тегін емес. Бәрібір, симптомдарға тікелей реакция көрсетумен шектеліп қана қоюдың пайдасы жоқ.  Топтың  дәл  сондай  болуын түсіндіретін диагноз керек.
6. Басқарушы өз қарамарындағылары арасында басқа бөлімдерден немесе бөлімшелерден оқшауланудан сақ болуы тиіс, ынтымақтасу рухын насихаттау қажет. Мұндай тактика менеджер жұмысын шүбәсіз жеңілдеткенмен де, бұл бүкіл өндіріс жүйесі есебінен жүреді. Ұйым шығындарын әшейін бағалаумен шектелмей, әкімшілік адалдықтың болмауы, бірлесіп жұмыс істеуді қаламау, ашушаңдық қақтығысу мен тек өз мүдделерімен тұйықталу сияқты онша көзге түспейтін зарар туралы да ойлануы керек.

 

5. Персоналды басқару

Жоғарыда еңбек ресурстарын басқару проблемалары теориялық және методологиялық тұрғыдан қаралған. Ал ұйым, кәсіпорын деңгейінде бұл проблемалар персоналды басқару мәселелері болып табылады. Басқаша айтқанда, жұмысқа алынған адамдарды фирма мейлінше тиімді қолданып өзінің көздеген мақсатына — максималды пайда түсіруге ұмтылады. Қанша өндіріс автоматгандырылса да оның негізінде еңбек жатады — адамның материалдық игілік жасау бағытта күш салуы. Туралы анықтама берсек оны белгілі принциптер, ережелер мен шарттар жиынтығына сүйеніп берілген технология, құрал-жабдықтар, еңбек заттар жағдайында әр жұмыскердің еңбегінің шығыны мен нәтижесі арасында оптимальды қатынасын құру. Бұл ұғыммен өндірісті ұйымдастырумен байланысты көп сұрақтар тығыз араласады. Бірақ та өзіне тән ерекше ой желісі, тезистері бар.

Біріншіден, қай қызмет саласын алсақ та уақыт мөлшерін орнатудың маңызын атауымыз керек. ол фирмада жасалатын көп есептер негізінде жатады: жұмыс ұзақтығы, өндіріс циклі, өндіріс қуаты, жалақы т.б.

Екіншіден, жұмыс атқару кезінде міндеттер мен жауапкершілікті анық бөлу. Жұмысқа деген жауапкершілікті тек еңбекті дұрыс бөлгенде арттыруға болады. Бөлу негізі ретінде әр жұмыстың күрделігі мен ерекшелігі, орындаушылардың дайындық дәрежесі, біліктілігі, жасы (стажы), адал ниеттілігі және де оған тән жеке қасиеттерін — көз өткірлігі, реакция жылдамдығы, ықыластылығы т.б. ескеру керек.

Еңбекті дұрыс бөлу өндірістің тиімді болуының негізі болып табылады. Еңбек бөлу түрлері көп: жоғары білікті жұмысшыларды  көмекші және жанама жұмыстардан босату, білікті еңбекті білім талап етпейтін жұмыстар айыру, негізгі, көмекші, қызмет көрсету   жұмыстарын ажырату т.б. Кей жағдайда, жұмыстарды ажырату емес,  керісінше бір-бірімен біріктірген қолайлы болады — мысалы, бригада  ішінде еңбек ұйымдастыру: әр түрлі маманды жұмысшылардан   тұрады, жұмыстың нәтижесіне ұжымдық жауапкершілікпен қарайды.

Бірақ бұл бригадалар ішінде еңбек бөлініп әрқайсының бригада алдындағы жауапкершілігі белгілену тиіс. Сонымен, ұжымдық пен жеке жауапкершілікті дұрыс түйістіре білу — еңбекті ұтымды ұйымдастырудың маңызды бір бөлігі болып табылады.

Үшіншіден, әр қызметкер еңбек және өндіріс тәртібін бұлжытпай, мүлтіксіз орындауы. Тәртіп жоқ болса, ұйым да жоқ. Сыртқы және ішкі еңбек тәртібін ажыратқан жөн. Сыртқы тәртіп үзілісте дер кезінде келіп, одан дер кезінде кету, тіке басшылармен, қасындағы адамдармен дұрыс қатынас құру, жұмысты берілген нұсқаулармен атқару, еңбек заттар мен құралдарды ұқыпты қолдану т.б. Сыртқы тәртіпті тек жұмыстан босату, штраф т.б. үрейлі факторлармен сақтауға болмайды.

Ішкі тәртіп (өзін ұстай білушілік) реттеуге, белгілеуге қиын түседі. Ағын линиясында жұмысшы өндіріс процесінің ырғағына сәйкес жұмыс істейді. Ал ағын линиясынан сырт станокта жұмыс істейтін болса, оны өндіріс процесінен тәуелсіздік көбірек білінеді. Творчестволық ғылыми қызметкерлерді, конструкторларды, өндіріс инженерлерінің еңбегін мөлшерлеу ең қиын әрекет болып табылады, өйткені жоғарыдан да, өзін-өзі бақылауда да қиыншылықтар көп кездеседі.

Өз еңбегін өзі мөлшерлеу, өзі жұмыс уақыты пайдалануын қадағалау — сырт факторларымен еңбегін реттелінбейтін қызметкерлерді жұмысын ұтымды ұйымдастырудың міндетті бір шарты болып табылады.

Төртіншіден, жұмысқа өте қолайлы жағдай жасау. Бұған жұмыс орнын ұтымды орналастырып қажетті құрал-сайманмен жабдықтау, жұмыс орнына қажетті деңгейде қызмет көрсету, тиісті санитарлық-гигиеналық жөне эстетикалық жағдай жасау, қолайлы әлеуметтік-психологиялық климат жасау жатады.

Бесіншіден, адам организмінің болдыруын, қажығандығын зерттеп апта ішінде жұмыс күні санын, жұмыс сағат санын, демалуға бөлінетін үзіліс саны мен ұзақтығын, кезекті отпускінің ұзақтығын т.б. белгілейді.

Алтыншыдан, еңбек тәсілдерін және жұмысшының қимылдарын ұтымды жасауға үйрету.

Жетіншіден, материалдық және моральдық сұрақтарына жете көңіл бөлу.

Жоғарыда келтірілген тезистерге жұмыста болатын психологиялық құбылыстарды зерттеу қажеттігін қоса айту керек. Әсіресе, бұл мәселе кадрларды іріктеп жөне дұрыс орналастыру кезінде туады. Персоналдың іскерлік потенциалын анықтау арқасында оны болашақта ұтымды пайдалануға болады. Қызметкердің іскерлік потенциалы оны туғаннан ие болған қасиеттері: реакция жылдамдығы (рефлекс), қабілеттігі, дарыны т.б.

Іскерлік потенциал үшін білім, практикалық дағды, осы жұмысқа деген адамның бейімділігі, жұмыста ұқыпты және дәл болуы, адалдығы, қағылездігі т.б. үлкен роль атқарады. Іскерлік потенциалды арнайы пән «Психотехника» зерттейді. Бұл зерттеулер АҚШ-нда кең дамыған, оның нәтижесін әр түрлі арнайы психотехникалық сынақ, тест түрінде персонал басқаруда қолданады.

Өкінішке қарай, біздің практикада кәсіпорынға жұмысқа аларда, әсіресе басшы, инженерлік, экономикалық қызметке аларда, оларды тек негізінен анкетадағы мәліметтерге сүйеніп іріктейді, ал оның іскерлік және психотехникалық қасиеттерін анықтау мүмкін емес. Сондықтан көптеген мамандарды, қызмет орындарына алудан бұрын, сынақтан өткізген жөн. Мысалы, басшы қызметке үміткерді белгілі бір жәйт туғанда өз қабілетін және шешім қабылдау қасиеттерін анықтайтын сынақтан өткізу керек. Сонда бұл үміткер туралы мәлімет толығырақ болар еді.

Техникалық мөлшерлеуді ұйымдастырудың негізгі мақсаты белгілі бір жұмысты орындауға қажет еңбек шығынын – уақыт өндіру  мөлшерін,  қызмет  көрсету  мөлшерін  жөне қызметкерлер сан мөлшерін — белгілеу.

Уақыт мөлшері (сағат, минутпен өлшенеді) деп жұмыстың бір белігін берілген техника, технология жөне өндіріс ұйымдастыру жағдайында орындауға қажет уақыт.

Өндіру мөлшері дегеніміз уақыттың бір бөлігінде (сағат, смена) жасалынуға тиісті өнім саны.

Қызмет көрсету мөлшері ретінде бір орындаушының (немесе бригаданың) қызмет жасауына бөлінген құрал-жабдықтар, не болмаса жұмыс орындар саны. Мысалы, кезекші слесарь, электрик көрсететін қызмет мөлшері.

Қызметкерлер сан мөлшері уақыттың бір бөлігінде белгілі жұмыс көлемін орындау үшін қажет қызметкерлер саны. Мысалы, бір сменада автоматты линиясында қызмет жасайтын қызметкерлердің саны мен құрамы.

Жұмысшының қай еңбегі болсын мөлшерленуге тиіс. Бұл талап мамандар мен қызметкерлерге де қойылады. Еңбек шығынын мөлшерлемей персоналды басқару, фирма ісін ұтымды жолға қоямыз деген бос сөз.

Техникалық мөлшерлеу тек еңбек шығынының мөлшерін есептеумен шектелмейді. Оның мазмұны бұдан едәуір кең. Техникалық мөлшерлеу өнімсіз шығынды жөне жұмыс уақытын рәсуа болғанын анықтауға мүмкіндік жасайды, озат тәжірибені кең таратуға себебін тигізеді. Прогрессивті уақыт нормасы жұмысты ең жақсы жолымен орындалуын қарастырады, осы себепті уақыт үнемделіп еңбек жеңілденеді. Уақыт мөлшерін белгілердс құрал-жабдық технология ұтымды пайдалануы, еңбекті ұйымдастыруда жұмыс орнына тиісті деңгейде қызмет ету, жұмысшының біліктілігін жөне тәжірибесін өсіру қажеттігін ескереді. Сол себептен бұл мөлшерлердің техникалық немесе ғылыми жағынан дәлелденген мөлшерлер деп атайды. Материалдық және моральдық ынталандырумен қатар өндіріске енгізілетін техникалық мөлшерлер фирма басшыларына жаңа өнімді игеріп, оның көлемін ұлғайтуда, құрал-жабдықпен өндіріс қуатын толық пайдалануда, өндіріс тиімділігін арттыруда зор мүмкіндік туғызады. Ал осының арқасында пайда көбейіп фирма өз бәсекелестеріне қарағанда алға озып шығады.

Еңбекті мөлшерлеу әдістерін екі топқа бөлуге болады: жиынтық және талдау әдістері. Мөлшерлеудің жиынтық әдісі қолданғанда операция орындауға қажет уақыт мөлшерін, жұмыс орындау тәсілдерін жоне тәртібін элементтерге бөліп талдамай белгілейді. Мастер немесе мөлшерді белгілейтін қызметкер өзінің бұрынғы тәжірибесіне сүйеніп қояды.

Талдау әдістері операцияны жеке элементтерге — негізгі уақыт, көмекші уақыт, қызмет көрсетуге, демалуға, дайындау-аяқтауға кететін уақыттарға бөліп, әрқайсысының ұзақтығын есептейді. Еңбекті талдау әдісімен мөлшерлегенде жұмыс уақытын пайдалануын хронометраж, киноға түсіру, жұмыс күніне фотография жасау және моменттік бақылау көмегімен керекті мөліметтер жинап талдайды.

Персоналды тиімді пайдалану оны материалды ынталандырумен тығыз байланысты. Осы кітаптың бастапқы тарауларында егжей-тегжейлі теориялық мәселелерге тоқтағанбыз. Бұл жерде практикалық мәселелерге, оның ішінде Қазақстанның бүгінгі жағдайында қызметкерлердің ынталандыру мәселесі қалай шешіліп жатқанын көрсетпекпіз. Қызметкерлерді жұмысты тиімді атқару үшін әр түрлі ынталандыру әдістерін қолданады. Ең басты құрал ретінде фирмада еңбек ақы төлеу механизмін биік дәрежеде қоя білу. Еңбек ақы төлеу механизмі нарықты экономика жағдайында үш элементтен тұрады: еңбек рыногы, мемлекеттің қатысуы (кірісуі) және ұжымдық келісімдер (шарттар). Нарықты экономика жақсы дамыган елдерде мемлекет болмашы ғана араласады, көп жағдайда жанама ықпал жасап отырумен шектеледі. Мысалы, ең төмен жалақы шамасын белгілеумен тынады. Басқа толып жатқан мәселе қалған екі элемент арқылы шешіледі.

Ең төменгі жалақыны белгілегенде екі критерий есте болу керек: қызметкер және оның семьясының материалдық мұқтажы; экономиканы сипаттайтын факторлар (ұлттық табыс деңгейі және өсуі, жұмыссыздар саны, инфляция қарцыны т.б.бар:

Бұл жалақыны мемлекет жағынан белгілеудің төрт мақсаты

— шеттен асыра қызметкерлерді қанауға жол бермеу;

— бәсекелес ортаны орнатуга үлес қосу;

— жалақы деңгейін жалпы көтеруге себебін тигізу;

— ірі әлеуметтік саясатты іс жүзіне асыруға көмек беру; мысалы, ұлттық табысты бөлгенде тұрмыс деңгейі төмен адамдар пайдасына шешу.

Еңбек ақы төлеу мәселесі фирмада тарифтік жүйе құру арқылы шешіледі. Тариф жүйесі үш элементтен тұрады: біркелкі тарифтік-біліктілік анықтамалар, тарифтік ставкалар және тарифтік коэффициенттерден.

Тарифтік-біліктілік анықтамалар орындалатын жұмыстардың разрядын және жұмысшыларға разряд беру үшін қажет. Әр кәсіп және орындалатын жұмыс разряды бойынша анықтамада мынандай тараулар берілген: «Жұмыс сипаттамасы», «Білуге тиісті» және «Жұмыс мысалдары». Бірінші аталған тарауда — орындайтын жұмысқа сипаттама, оның күрделілігі, құрал-жабдық және аспап қолдануы және т.с.с. Екінші тарауында — жұмысты орындайтын жұмысшының біліктілігіне қойылатын негізгі талаптар, ал үшінші тарауда — осы кәсіпке тән жұмыс мысалдары келтіріледі. Жұмысшы разряд алар кезінде осы жұмыстар мысалын ойдағыдай орындап шығуға тиіс. Сонымен қатар екінші тараудағы сұрақтарға толық жауап беру керек.

Тарифтік разряд жұмыс күрделілігін және жұмысшылар біліктілік деңгейін анықтау үшін қолданылады.

Тармфтік ставка уақыттың бір бөлігіне (сағатқа) шаққанда жұмысшыға тиісті еңбек ақы мөлшерін көрсетеді. Әдетте сағаттық тарифтік ставкалар еңбек жағдайына қарай әр түрлі болады. Және де кесімді жалақы алатын жұмысшылардың сағаттық тарифтік ставкасы уақытқа қарай жалақы алатын жұмысшыларға қарағанда биік болады. Әр елде жалақы ставкалары әр түрлі құрылады.

Тарифтік коэффициент белгілі бір разрядтың тарифтік ставкасының бірінші разрядтың сағаттың тарифтік ставкасына қатысын көрсетеді.

Қазақстан Республикасы саясаттық және экономикалық тәуелсіздік алысымен өз бетімен еңбек ақы төлеу саласында жаңа саясат жүргізе бастады. Соның бір нышаны ретінде біздің елде халық шаруашылығындағы жұмысшылар мен қызметкерлер үшін біркелкі тарифтік кесте енгізілді. Бұл кестенің ерекшелігі бюджеттік сфера істейтін қызметкерлерге міндетті түрде енгізілген, ал жеке меншік секторда пайдалануға тек ұсынылып отыр.

Біркелкі тарифтік кесте 21 разрядтан, басқаша айтқанда кәсіптік-біліктілік топтан тұрады; осы кестені бастапқы сегіз разряды жұмысшылар үлесіне тиген. Тарифтік коэффициенттер 1,0 саннан 4,24 санға дейін өседі. Қызметкерлердің барлығы белгілі сегіз топқа бөлініп, оның ішінде нақтылы қызмет орындары мен категориялары көрсетілген. Аталған сегіз топқа мыналар жатады:

1. Жұмысшылар
2. Техникалық орындаушылар
3. Әкімшілік-шаруашылық қызмет көрсететін бөлімшелердің басшылары
4. Арнайы орта білімі бар мамандар
5. Жоғары білімі бар мамандар
6. Белгілі басқару функциясын атқаратын бөлімдер басшылары
7. Тікелей (линиялық) басшылар
8. Ғылыми және жоғары оқу орында істейтін қызметкерлер

 

Әр топ ішінде нақтылы қызмет орындары көрсетіледі. Мысалы, ең соңғы 21 разряд бойынша университеттің, институттың бірінші басшысы — ректорға ақы төленеді.

Бюджеттік сферада тарифтік еңбек ақысын есептеу үшін заңмен белгіленген ең төменгі жалақы мөлшерін қызметкердің тарифтік коэффициентіне көбейтеді.

Жеке меншікті секторда бұл тарифтік кестені қолдануға міндстті емес, бірақ өз тариф кестесін белгілегенде аталған кестеде көрсетілген ставкадан төмен болмау керек, ал қанша жоғары болуы ұжымдық келісім (шарт) арқылы шешеді.

Тарифтік кестеден тыс әр қызметкерге әр түрлі факторларга байланысты қосымша төлем, үстеме төлем, сыйлық бонус, тантьема, басқа әлеуметтік жеңілдіктер төлену мүмкін. Мұның барлығы нарықты экономика жағдайында ұжымдық келісіммен қамтылу керек.

Бір орталықтан басқару, жоспарлау жүйе заманында өз қызметкерлерінің еңбек ақы төлеуін қалай ұйымдастырамын деп басшылардың басы ауырмайтын. Нарықты экономика қатынасына көшкелі әр фирма өз бетімен бұл мәселені шешуге толық құқы алды. Бұрынғы жалақы төлеу моделінен фирмалар аластап, өз бетімен жаңа еңбек ақы төлеу жүйелерін құра бастады. Соның бірі — еңбек ақыны тарифсіз негізінде төлеу жүйесіне тоқталайық, оның ішінде атақты МНТК «Микрохирургия глаза» деген фирманың мысалын келтірейік. Бұл фирмада әдеттегі тарифтік жүйеден басқа әлеуметтік әділет шкаласын құрған, бұл шкала бойынша барлық қызметкерлері алты топ қызмет орнына бөлінген. Сонан кейін әр топқа коэффициент белгілеген:

Фирма өз табысына қарай ең төменгі жалақы ставкасын белгілейді, бұл ставкамен санитарлар жалақы алады. Ал қалғандары осы ставканы өз қызмет орнына сәйкес коэффициентке көбейтіп тиісті жалақысын анықтайды. Сонымен, осы сияқты тарифсыз моделі бойынша еңбек ақыны, әсіресе шағын және орташа кәсіпорындарында кең қолдануға болады.

 

6. Кәсіпкерлік басқару

Кәсіпкер мейлі жұмыс істеп тұрған ірі мекеме не өз кәсіпорнын ашып жатқан жеке адам болсын, бәрібір, кәсіпкерлік баз-баяғы бір ғана принциптерге негізделеді. Кәсіпкер өндіріс саласында не қызмет көрсету саласында, мемлекеттік секторда не басқа секторда қарекет жасайтын болса да, іс жүзінде, мұның ешқандай айырмасы жоқ. Кәсіпкерлік ұйымдар қарекетінің принциптері мен олардың алдарында тұрған проблемалар көбіне-көп ұқсас. Нақ осының жаңалықтардың негіздерінің типтері мен олардың ашылу әдістеріне де қатысы бар.

Мұның бәрі ерекше бір пән бар деп айтуға негіз болады, ал оны кәсіпкерлік басқару деп атауға келеді.

Жұмыс істеп тұрған кәсіпорынның алдында жеке бір кәсіпкердей емес, біршама басқа проблемалар тұратынын айту керек: оның алдында тұрған қиындықтар мен шектеулер де басқаша болады. Оған өз міндетін атқару үшін қажет болатын мәліметтер де басқаша. Мұндай кәсіпорындардың басшылары ағымдағы процестерді қалай басқару керек екенін біледі деуге болады, бірақ кәсіпкерлер мен жаңашылдар үшін олар көп нәрсені үйренулері керек. Қызмет көрсету саласы мекемелерінің алдында да өз проблемалары мен міндеттері тұрады. Олар жасап алатын қателердің өздерінің ерекше белгілері болады. Жаңа кәсіпорындардың басшылары да кәсіпкерлер мен жаңашылдар болуды «үйреніп алулары керек, бірақ бұдан бұрын олар басқаруды үйренуге тиіс».

Аталған бөлімшелердің әрқайсысы — жұмыс істеп тұрған кәсіпорын, қызмет көрсету саласының мекемесі және жаңа кәсіпорын — кәсіпкерліктің өз практикасы мен әдістемесіне мұқтаж деген қорытынды туындайды. Олар қандай қарекет жасаулары керек, не нәрсеге назар аударуы керек және не нәрсеге жоламауға тиіс?

Принципінде біз өз шолуымызды жаңа кәсіпорыннан бастай алар едік. Мысалы, медицина оқып-үйренуді ұрық пен жаңа туған нәрестеден бастау қисынды болып көрінбей ме? Алайда медицина жоғары оқу орындарының студенттері медицинаны оқып-үйренуді ересектердің анатомиясы мен патологиясынан бастайды.   Сондықтан да кәсіпкерліктің практикасы туралы әңгімені де «ересектерден», яғни жұмыс істеп тұрған кәсіпорындардан және нақты бір проблемалардан бастаған жақсы. Қазіргі уақытта жұмыс істеп тұрған, әсіресе ірі кәсіпорындар кәсіпкерлік машықтарға дағдыланбаса, біздің шапшаң өзгеріп жатқан заманымызда әншейін өмір сүре алмас еді.

Бұл тұрғыдан XX ғасырдың аяғы экономикалық тарихтағы мұның алдындағы ұлы «кәсіпкерлік» кезеңнен едәуір өзгеше, ал ол кезең 50-60 жылға созылып, бірінші дүниежүзілік соғыс басталғанда аяқталған болатын. Ол жылдары ірі және тіпті орташа кәсіпорындар көп емес еді. Қазіргі уақытта кәсіпкерлік өнеріне үйрету көптеген ірі кәсіпорындардын өз мүдделері шеңберінен асып жатыр: оларға әлеуметтік жауапкершілік жүктелген, олар қалай да аман қалудың амалын табуға тиіс. Қазіргі кезеңнің өзіне  тән  ерекшелігі  мынада:  қазір  бар,   әсіресе  ірі кәсіпорындардың жаңалықтардың ықпалымен жедел бұзылуы, Джозеф Шумпетердің сөзімен айтқанда, «жасампаздық қирауы» жұмыспен қамту деңгейіне, қаржы жағынан орнықтылыққа, қоғамдық тәртіп пен үкіметтік институттарға нақты қатер болып табылады.

Жұмыс істеп тұрған кәсіпорындарға елеулі өзгерістер керек. Шамамен ширек ғасырдан кейін Батыстың индустриялық жағынан дамыған елдерінде өндіріс жұмысшыларының саны үштен екіге кемиді, ал осының өзінде өндіріс көлемі 3-4 есе артуға тиіс, яғни бұл елдердің шаруашылығыңда екінші дүниежүзілік соғыс аяқталғаннан кейінгі 25 жыл ішінде болған өзгерістер секілді өзгерістер күтілуде. Осындай ауқымы кең өзгерістер тұсында орнықтылықты қамтамасыз етіп, өзгелерден оза жүру үшін қазір жұмыс істеп тұрған кәсіпорындарға жаңа жағдайда жан сақтап, қамсыз тіршілік ету өнерін үйрену қажет. Бұған олардың басшылары пәрменді кәсіпкерлер болғанда ғана жетуге болады.

Көптеген жағдайларда кәсіпкерліктің негізі қазір жұмыс істеп тұрған кәсіпорындар ғана бола алады, дегенмен қазіргі алыптардың көбі бұдан кейінгі жиырма бес жылдық кезеңнің барлық қиындықтарына, әрине, шыдамауы да мүмкін. Кәсіпкерлік басқаруды енгізе алатындай болса, тегінде нақ орташа кәсіпорындар табысты кәсіпкерлер мен жаңашылдар болып шығуға әсіресе бейім. Қазір бар кәсіпорындар, және шағындары емес, біршама ірілері кәсіпкерлік саласында озық орынға шығуға бәрінен жақсы бейімделген. Мұндай кәсіпорындарда қажетті ресурстар, әсіресе адам ресурсы бар, белгілі бір деңгейде басқарушылық біліктілік, қалыптасқан басқарушылық аппарат бар. Осылайша олардың пәрменді кәсіпкерлік басқаруды енгізе аларлық мүмкіндіктері де, қабілеттері де бар.

Бұл айтылғанның бәрінің қызмет көрсету саласының мекемелеріне, әсіресе олардың мемлекеттік болып, бюджеттен қаржыландырылатын не басқадай болғанына қарамастан, саяси емес міндеттер атқаратын мекемелерге толық қатысы бар. Олардың қатарында ауруханаларды, мектептер мен университеттерді, жергілікті басқару органдарының қызметтерін, қоғамдық органдар мен Қызыл крест секілді ұйымдарды, діни ұйымдарды, кәсіптік ассоциацияларды және т.б. атауға болады. Жедел өзгерістер кезінде бұрын маңызды болғанның көбі ескіреді не кейінге ығысады. Осының өзінде мұндай кезең жаңа міндеттерді орындау үшін, экперименттер жасап, әлеуметтік жаңалықтарды іске асыру үшін мүмкіндік береді.

7. Қайшылықтарды, күйзелістерді және өзгерістерді басқару

Басқару теориясында қайшылықтың көптеген анықтамалары мен түсіндірмелері бар. Біз қайшылықты екі немесе бірнеше тараптардың арасында келісімнің жоқтығы деп айқындаймыз.  Әрбір тарап өзінің көзқарасы  немесе мақсаты қабылданса екен деп тілейді және басқа тарапқа осындай ойын жүзеге асыруға кедергі келтіреді.

Адамдар қайшылықтар туралы ойлағанда олар оны агрессиямен, қорқытумен, таласпен, жаулықпен, соғыспен және т.б. ұқсатады. Нәтижесінде қайшылықтар мүлде қажет емес, мүмкіндігінше одан араны аулақ салу керек және  оны тез шешуге тырысу керек деген пікір кеңінен тараған.

 

 

8. Фирманың кадр саясаты

Фирмалардың кадр саясаты көбінесе жұмыс берушілер мен кәсіподақтардың қарым-қатынастарының сипатына, еңбек ету жағдайы мен оған ақы төлеу қатынастарына, нарықтық экономика талаптарын ескеруге тәуелді екені белгілі.  Оны ұтымды шешу әрбір жұмыс кезеңінде кәсіпорынның әрбір учаскесінде мамандығы бойынша сәйкес келетін және білітілігі жоғары қызметкерлермен қамтамасыз ету болып табылады.

Кадр саясаты соңғы жылдары елеулі өзгерістерге ұшырады. Біліктілігі жоғары мамандардың тапшылығын қазіргі таңда Қазақстанның өзі де байқап отыр, себебі тоталитарлық жүйеден нарықтық жүйеге көшу кезінде бұрынғы басқару мамандарының көпшілігі қазіргі кезең талабына өресі жетпей тәуелсіздіктің алғашқы жылдары кадрлар ротациясы әрбір жарты жыл төңірегінде дембіл-дембіл жүріп отырды. Қазіргі мамандарды ынталандыру жолдары да туып отыр. Кадр саясаты шешудің мынадай кешенді шараларды жүзеге асыру керектігі туындап отыр:

1. Өндірістің барлық учаскелерін қажетті жұмыс күшімен қамтамасыз ету;
2. Жоғары тиімділікпен жұмыс істеуге ынталандыра білу.

Кадр саясатымен фирманың барлық басқару деңгейлері айналысады: оның жоғарғы басшылары, бөлімшелердің бастықтары, кадр қызметі.

Кадр саясатын жүзеге асыру барысында еңбек туралы жалпы ережелер, адамның бостандығы жөніндегі конститутциялық ереже, меншік кепілдіктері, кәсіпкердің жұмыскерге қатысты, соның ішінде оны жұмыстан шығару әрекеттерінің еркіндігі тағы басқа жағдайлар маңызды роль атқарады. Қызметкерлерді жұмысқа қабылдау фирмалар мен компаниялардың құзыреті болып табылады.

Жақын аралықтағы персоналмен жұмыс істеу үрдістеріне қарай отырып мынадай жұмыс барыстарын аңғаруға болады, кадрларды басқаруда көбінесе стратегиялық көзқарастар белең алып келеді, дегенмен кадрлармен жұмыс атқаруда сол дәстүрлі көзқарастар да өз мәнін жоғалта қойған жоқ, оларға кіретіндер мыналар: кадрлар саласында жоспарлап отыру, жұмысшылар күшін тарту, олардың біліктілігін арттыру, кадрларды әкімшілік тұрғыдан басқару.

Кадр менеджменті кәсіпорынның еңбек ресурстарын тиімді пайдаплануда кез келген фирманың гүлденіп дамуының маңызды көзі болып табылады.

 

 

Қорытынды

Осылайша, қазіргі кезде ұйымдардағы персоналды микродеңгейде басқарудың тиімді жүйесі әдістер мен ережелер және жекелеген қызметкерлер мен бастапқы ұжымдарды басқаруды жолдарын таба білу болып табылады.

Мысалы американдық фирмалардың көпшілігі жұмысқа қабылдау кезінде мына кезеңдерден өтеді:

• қызметкер ұсынылып отырған жұмыстың функцияларын, жауаптылығы мен құқықтарымен танысады;
• кадрларды тарту тек жоғарғы басшылық жаңа лауазымды бекіткеннен кейін ғана жүргізіле бастайды;
• кадрлар бөлімі вакнсия жарияланған бөлімшенің басшысына қызметкерлер кандидатураларын іріктеуге көмек көрсетеді. Әдетте ол осы лауазымға өзінің біліктілігі бойынша сәйкес келетін кандидаттардың (үміткерлердің) қысқаша тізімін жасайды;
• кандидаттарды тарту жарнама, жеке таныстық байланыстар, электронды деректер базалары бар кәсіби фирмалар арқылы жүзеге асырылады;
• тізімге енгізілген кандидаттар бірнеше мәрте сұқбаттар серияларынан өтеде, оларды негізінен болашақ оларды басшылары жүргізеді немесе кей жағдайда олардың бағынышты қызметкерлері де жүргізе алады. Сұқбаттардың нәтижелері іріктеліп және ұсыныстармен толықтырылады. Сонан кейін түпкілікті шешімді тікелей басшы қабылдайды.

Персоналды басқарудың негізгі әдістері әдетте үш топқа бөлінеді: әкімшілік, экономикалық және әлеуметтік-психологиялық. Түпкі мәні бойынша бұлар адамдардың психологиясына моральдық және ізгіліктер арқылы әсер ету әдістері болып табылады.

Басқару теориясында персоналды тиімді басқарудың жолы оның неге ынталанатынын түсіне білуде деп көрсетілген. Адамның қызмет етуге не ұмтылдырады, қандай себептер оның іс-әрекетінің негізінде не жатырғанын біле отырып басқару нысандары мен әдістерін ұйымдастырудың тиімді жүйесін әзірлеуге болады.

Қазіргі таңдағы нарық қарым-қатынастарына көшу кезеңіндегі қоғамымыздың қым-қуыт экономикалық жағдайында кадрларды жоспарлаудың ролі мен маңызы ұдайы өсіп келеді. Жоспарлау қажеттілігін барлығы түсінетін сыңайлы болғанымен тәжірибе жүзінде мұны көпшілігі қолданбай келеді, ал мұның салдарынан жұмыс уақыты тиімсіз пайдаланылып, «ағымдағы күйбең тірліктер» маңызды істерді кейінге қалдыруға себепкер болуда, тапсырмаларды орындау жылдамдығы бағаланусыз қалып ылғи уақыт тапшылығы туындаумен келеді.

Кадр мәселесін жоспарлауға немқұрайды қараудың артында бұл мәселе көп уақытты талап етеді, жоспарлау адамды байлап-матап тастайды, оның бастамашылдығына кері әсер етеді деген тәрізді түкке тұрғысыз уәждер жатқаны мәлім. Мұндай уәждер ешбір сын көтермейтіні хақ, себебі персонал жұмысын жоспарлаудың ұтымдылығының берері өте мол.

Қолданылған әдебиеттер

 

1. Виссема Х. «Менеджмент в подразделениях фирмы»:Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996г.
2. Друкер П.Ф. «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы»: Пер. с англ. М., 1992г.
3. Карлоф Б. «Деловая стратегия: концепция, содержание, символы»: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991г.
4. Нәрібаев Қ, Жұмамбаев С. Менеджмент: Оқулық. — Алматы; Қазақ университеті, 1998.