Кітапханадағы коммуникациялар, ұйымдастыру қызметі. Лидерлік және басқарушылық

[add-bookmark]

Кітапхананың мақсатына жетуде коммуникация басты рөлді ойнайды.

Коммуникация — бұл екі немесе одан да көп адамдар арасындағы ақпарат алмасу.

Жетекші өзінің үш рөлін орындап, төрт функциясын жүзеге асыратындьқтан, ақпаратпен алмасу сапасы мақсаттарды жүзеге асыру дәрежесіне тікелей ықпал ете алады. Жеке адамдар мен кітапхананың жетістігі үшін коммуникация қажет.

Қарым-қатынас — бұл өзара қозғалыс кезіндегі ақпаратты беру. Бұл — ортаға өзгерістер енгізуге көмектесетін жалғыз амал. Бұл — біздің адамдарға қызмет ету арнамыз. Елеулі көлемде табыс қарым-қатынасқа байланысты. Қарым-қатынас процесінің заңдыльқты түсіну мен қарым- қатынас өнеріне ие болу — менеджердің табысты, жетістікті жұмысына қажетті жағдайлар. Егер қатынас негіздері игерілмесе, онда кез келген оқытудың нақты бағдарламалары мен әдістерінің маңызы болмайды.

Коммуникация түрлері:

  1. Кітапхана коммуникациясы:
  • сыртқы орта мен кітапхана арасында үйьм өзінің сыртқы ортасы мен потенциалды жүмысшылардан тұратын әр түрлі коммуникацияльқ құралдарды қолданады, олар жанама және тағы да басқа тауарларды нарыққа жылжыту бағдарламалары арқылы қарым-қатынас жасайды;
  • басқару деңгейлері арасында үйымдастырылған деңгей аралық коммуникациялар ақпараттың коммуникациялар шеңберінде әкеледі. Ол жоғары деңгейдің төменгі деңгейге және керісінше беріліп отыра алады;
  • құрылымды бөлімшелер арасында түрлі бөлімдер арасындағы коммуникациялармен жүзеге асады. Кітапхана көптеген бөлімдерден түрады, сондьқтан олардың арасында ақпарат алмасу міндеттер мен қозғалыстарды біріктіру үшін қажет.
  1. Өзара коммуникациялар:
  • жетекші коммуникацияларда бағынушы жетекшілер бағынушылармен тікелей байланыста.
  • жетекші мен жұмысшы тобы арасындағы коммуникациялар. Жетекшіге топ құрылысының тиімділігін жоғарлатуға мүмкіндік береді.
  • бейресми коммуникациялар: бейресми коммуникациялар арнасының сыбыстарын тарату каналы деп атауға болады.

Коммуникацияның түрлері:

Ұйымнын коммуникациясының түрлері

 

 

 

Ұйым ішіндегі коммуникациялар
Денгей аралық коммуникациялар — тік коммуникация шеңберінде ақпараттын жылжуы. Бөлім арасындағы коммуникациялар немесе көлденен коммуникациялар.

«Жетекші – бағынушы»

коммуникациялар — міндеттерді анықтаумен, міндеттерді шешуде бөлімді тартумен қамтамасыз етумен, жұмыстын тиімділік мәселелерін талқылаумен, бағынушылар идеялары туралы мәліметтер алумен байланысы. Жетекші мен жұмысшы тобынын арасындағы коммуникациялар Бейресми коммуникациялар -хабарды, сыбысты бөлу арнасы.

 

Олар тұтынушылармен жарнама және нарыққа тауарды жылжыту бағдарламалары арқылы қатынас жасайды.

Қоғаммен қарым-қатынас сферасында ұйым образын жергілікті, ұлттық, халықаралық денгейге құруға аудырылады. Мемлекетке бағына отырып, ұйымдар жазбаша есептер толтырады

Ұйым ішіндегі талқылау, жиналыс қызмет хаттары, есептер көбінесе сыртқы ортамен құрылған.

 

 

Коммуникациялық процесс — бұл жіберуші алушыға, ал жіберушіге айналатын кері байланыс жүйесі.

Коммуникациялық процесс — бұл ақпарат алмасу процесі, оның мағынасын 4 элементтен тұратын 4 кезең алады.   Коммуникациялы процестің басты мақсаты – алмасу, хабарлау болып табылатын. Оған табылатын ақпаратың түсініктілігін мүмкіншілік ету. Алайда ақпарат пен алмасудың өзі адамдардің қатысушылардың қарым-қатынасын, кепіл бере алмайды.

 

 

Қазіргі коммуникациялар: коммуникациялық процестің мәні, элементтері, кезеңдері.

 

 

Коммуникациялық процесс – бұл 2 және одан да көп адамдар

 

Кедергілер және оларды жеңу жолдары

Семантикалық тосқауылдар. Семантика сөздермен жеткізілетін белгілерді және сөздерді қолдану әдісін игереді. Семантикалық тосқауылдар көпұлтты ортада қызмет ететін компаниялар үшін байланыс мәселелерін тудыра алады. Мысалы: Дженерал Моторсты Латинаға тастап, американдық нарық  «Чеви нова» үлгісі күткен жетістікке жеткен жоқ.  Зерттеу арқылы фирманың анықтаған «нова» сөзі испан тілінде «Ол жүрмейді» деген мағынаны білдіреді екен, яғни мәдениет айырмашылықтарымен негізделген  семантикалық тосқауылдар іскерлік сөйлесулерді білдіреді екен, мәдени айырмашылықтарымен негізделген семантикалық тосқауылдар іскерлік сөйлесулерді негізділген семантикалық тосқауылдар іскерлік күрделендіруі мүмкін.

Ауызша емес тосқауылдарда сөз бен кез келген символдар қолданады: көзқарас алмасу, бет әлпет көрінісі. Мысалы, жымию немесе келіспеу ишаратын білдіру.

 

Коммуникациядағы кедергілер Кедергілерді жеңу жолдары
І. Кітапхана коммуникациялары
  • Оқиғаның бұзылуы
  • Ақпараттың шектен тыс болуы
  • Кітапхананың қанағатсыз құрылымы

 

  • Кері байланыс жүйесі
  • Ақпараттық ағынды реттеу
  • Қазіргі ақпараттық технологиялар
  • Ұсынысты жинау жүйесі
  • Ақпараттық бюллетеньдер
ІІ Өзара коммуникациялар
  • Қабылдаумен байланысты тосқауылдар
  • Ауызша тосқауылдар
  • Ауызша емес тосқауылдар
  • Нашар кері байланыс
  • Тыңдай алмау
  • Идеяны жіберу алдында түсіндіру
  • Потенциалды семантикалық тосқауылдарды қабылдай алу
  • Өз қалпын, ымын, дауыс ырғағын, тілін бақылау
  • Ашықтық пен эмпатияны игеру
  • Кері байланысты бекітуге жеткізу

 

Нашар кері байланыс пен тыңдай алмау тиімді ақпарат алмасуға кедергі жасайды. Жетекші идеяны хабарламас бұрын түсіндіру арқылы мүмкін болатын айырмашылықтарды еске ала отырып, семантика және қабылдау, қалпының мағынасын түсіндіру арқылы, кері байланыстың құрылуын жақсарту арқылы өзара алмасудың тиімділігін жоғарлата алады.

Лидерлік және басқарушылық. Кітапханадағы ұжымдардың құрылуы және басқару. Ұжымдар және олардың маңыздылығы.

Адам қарым-қатынасты қажет етеді, ол адамды қуанышқа бөлейді. Қатынас уақытша және онша маңызды емес, тұрақты және маңызды болуы мүмкін. Біз әрқайсымыз бірнеше топтарға жатамыз — жанұя, достар, ұжым.

Топ — бұл әрбір жақ екінші жаққа ықпал ететін және басқа жақтардың ықпалында болатын, бір-бірімен қарым-қатынастағы екі немесе одан да көп жақтар. Кітапхана ресми және бейресми топтардан тұрады. Ресми ұйымдар — жетекшінің еркімен құрылған топтар. Оларға жетекші топтар, өндірістік немесе жұмысшы топтары, комитеттер жатады. Бейресми ұйымдар иерархия, міндеттер, лидерге ие. Адамдар не үшін ресми кітапханадарға енетінін анық біледі, ал бейресми кітапханадарға енетін себептерін адамдар жиі біле бермейді, бірақ оған себептер бар:

  • қатынастарға ие болу үшін;
  • өзара көмек көрсету үшін;
  • өзара қолдауды жүзеге асыру үшін;
  • тығыз араласу үшін;
  • құштарлық.

Бейресми кітапханадар (кітапханалар бейресми кітапханадарға жатады) басқарудың тікелей қатынасына ие, өйткені ресми кітапханаға тиімді ықпал етеді.

Бейресми кітапханадар төмендегі белгілермен сипатталады:

  1. Әлеуметті бақылау — қолданатын және қолданбайтын іс-әрекеттің нормаларын бекіту. Жеке тұлға осы нормаларды сақтау керек.
  2. Өзгерістерге қарсылық. Бұл өз топтарының ары қарайғы қаупін бағдарлаған кезде пайда болады.
  3. Бейресми лидерлер. Бейресми топтар өзінің биліктеріне ие болғанда, оларды өз топтарына қарасты қолданғанда өзінің лидеріне ие болады. Оның сүйенімі — өз тобының қалыптасуы. Бейресми топтың лидері болу мүмкіндігін анықтау факторлары: жас, міндет, мамандағы біліктілік, жұмысшыларға сену, қозғалыс еркіндігі. Лидер екі функцияны орындайды: топты мақсатқа жетуге көмектеседі, оның болуын қалайды.

Ұжымның тиімділігін жоғарылату жолдары.

Ұжымныңың тиімділігіне ықпал ететін факторлар:

  • Ұжымның көлемі. Ресми топ салыстырмалы түрде үлкен болмау керек деген пікір бар.
  • Ұжымның құралы. Құрылу кезінде топта ұқсамайтын тұлғалар болу керек, бұл үлкен тиімділікке әкелуі мүмкін.

Топ басшылары топтың өзге мүшелеріне қарағанда өздерін басқаша сезінеді. Оларда топтық  қызығушылықты бағындыратын топтық рух басым болады. Топтың өзге адам бұза алмайтын іс-әрекет нормалары бар. Ұжымдағы топтық сананы қанағаттандыруға байланысты іс-әрекет топтық немесе жеке мотивтері басым, бұл топтардың біртұтастығына немесе біртұтас еместігіне сәйкес. Жалпы және жеке мотивтердің үйлесімділігі бақыланатын ұжым топтық мотивтердің үйлесімділігі бақыланатын ұжым топтық мотивтер жеке адамдардың басылымдылығы емес, олардың ассимиляциясы басым болса, оны команда деп атаймыз. Ұжымның мәселерін өз мәселесі ретінде қабылдайтын жұмысшылар тобы команда деп аталады. Команданы құруға тырысу қажет [11].

Ұжым мүшелерінің мәртебесі. Тиімді қызмет ету үшін топта неғұрлым жоғары мәртебеге ие топ мүшелерінің пікірлері онда басымдылық көрсетпеуі керек.

  • Топ мүшелерінің функционалды рөлдері топтың жұмысшының тиімділігін анықтайтын сын факторы мүшелердің әрқайсысының іс-әрекеті болып табылады.

Бірқалыпты жұмыс істейтін топтарды құру рөлдерінің 2 негізгі бағыты бар:

  1. Мақсатты рөлдер — топ міндеттерін алып, орындайтын адамдар:
  • қызметті бастау жаңа мәселелерді шешуге жаңа шешімдер, амалдар, пікірлер ұсынады;
  • ақпаратты, іздеу ұсынылған ұсыныға қосымша ақпарат жинайды;
  • пікірлерді жинау талқыланатын сұрақтар бойынша топ мүішелерінің өз пікірлерін айтуларын сұрамды;
  • ақпарат беру немесе топтың мәселесін шешуге өз тәжірибесін қолдану;
  • пікір айту немесе тек қана дәлелдеме хабарлау емес, бағамен сендіру;

істеліну — түсіндіру, мысал келтіру, пікірді дамыту, кәсіпорынның әрі қарайғы тағдырын, мәселені болжау;

  • біріктіру — ұсыныстарды қосуға тырысу, пікірлер арасында байланыс жүргізу;
  • жалпылау — талқылаудаи кейін ұсыныстарды қайтадан сынап шығу.
  1. Қолдайтын рөлдер — бұл адамдардың, топтың қызметін және өмір активтігін қолдау шеберлігі:

марапаттау — мәселені шешуге арналған салымды оң бағалау, пікірі үшін мадақтау;

  • қатысуды қамтамасыз ету — топтың әрбір «мүшесіне ұсыныс енгізу үшін жағдай жасау (барлығына белгілі регламент бекітіледі немесе «Біз әлі Сәуле Құсайынқызын тыңдаған жоқпыз»);
  • белгілерді бекіту топтың шешімдерін бағалау үшін топқа олардың шешімдерін топтың белгілеме келісілген болуы керектігін ескерту;
  • орындаушылық — басқа адамдардың ойларын, пікірлерін сыйлау;
  • топтың сезімін көрсету — мәселені шешу амалдарына топ мүшелерінің реакциясын сипаттау;

Жаңа уақыт жаңа мүмкіндіктерді ұсынады, олай болса кітапхананы басқарудың жаңа тәсілдерін қарастырып көрейік:

  1. Директор, директордың орынбасары, бас кітапханашылар, бөлім, сектор меңгерушілері — судья, бақылаушы емес, оқытушы, көмекші,       ұстаз ретінде кітапхананың қызмет көрсету сапасын арттыруда, бағынышты қызметкерлерге  де   белгілі  бір құқық  беру арқылы  олардың жан-жақты         дамуын және шығармашылық мүмкіндіктерін көтеріп, белсенділігін   арттыру қажет;
  2. Қорқынышты жою керек. Екі жақты басшы мен кітапханашы арасындағы байланыста  тиімді жұмыс  жасау үшін іскерлік қарым-қатынасты орнату керек. Қорқыныш адамның  қадірін түсіреді, намысына тиеді, тиімді сапалы қызмет атқаруға кесірін тигізеді.
  3. Кітапхана бөлімдері арасындағы шекараны жойып, команда құру керек, әр қызметкер өзін сол команданың адамы ретінде мәселеге байла-нысты ойын ашық білдіріп, өзін сенімді сезінуі тиіс.
  4. Кітапхана мамандарының біліктілігін жетілдірудің бағдарламасы арқылы әрбір кітапханашының біліктілігін жетілдіруге жағдай жасау, қызметкерлер  құрамы  тарапынан  жоғары сапалы еңбекпен алдыңғы қатарлы озық тәжірибені өндіру-тарату;

Кітапхана мақсатқа жету үшін басқару функцияларының орындалуы қажет. Лидерлік басқарудың барлық жүйесін тесіп өтеді, басқару функциясын басқару тиімді жетекшілік болмаса, мүмкін емес.

Жетекшілік тиімді басқарудың маңызды компоненті екендігіне қарамастан, тиімді лидерлер әрқашан тиімді басқарушылар бола алмайды, тиімді лидерлер басқаларға үлкен дәрежеде ықпал ете алады. Файли, Хаус және Кеер басқару мен лидерлік арасындағы айырмашылықты анықтады: «Басқаруды бағынушылар белгілі бір міндеттерді шешетін және ресми алдын ала жазылған тапсырмаларды орындауға негізделген физикалық және ақылдық процесс деп анықтауға болады. Ал лидерлік керісінше, бір жақтың, топтың барлық мүшелеріне ықпал ететін процесс болып табылады».

 

Схема 1

Басқарудың лидерліктен айырмашылығы неде?

 

Басқару

 

  1. Бағынушылар ресми алдын ала жазылған тапсырмаларды орындайды
  2. Басқарушы тапсырылған міндеттермен қызмет жасайды
  3. Ықпап құрылым шеңберлерімен шектеледі

 

Лидерлік

 

  1. 1. Бір жақтын топ мүшелерінің қарым-қатынастар мен іс-әрскеттеріне ықпал ету процесі
  2. Лидер адамдарды өртуді өз мүмкіндігінің күшімен орындайды
  3. Ықпал ешқаңдай шеңберлермен шектелмейді

 

 

Кітапхана жетекшісі немесе басқарушысы бір уақытта лидер болса, өзінің бағынушыларын тиімді басқаратын адам деп есептеледі. Оның басқаларға ықпал ету мақсаты кітапхана тапсырған жұмысты орындау болып табылады.

Лидерлік — кітапхананың мақсатына жетуге топ мүшелеріне өз күштерін бағыттай отырып ықпал ете алу қабілеті.

Ықпал — басқа адамның іс-әрекетіне, қатынасына, сезінуіне өзгеріс енгізетін бір адамның кез келген іс-әрекеті.

Менеджерлердің беделі. Кітапхананың қызметі үлкен көлемде осы кітапханады басқаратын өз міндеттінің күшімен беделдік рөлін ойнауға тиісті адамдардың қозғалыстары әдістеріне байланысты. Беделдің негізі әр түрлі болады, бірақ оның басты қасиеті — басқалардың қозғалыстарын басқара алу қабілеттігі.

Бедел — бұл айналадағылардың күтулеріне байланысты белгілі бір сәйкес әлеуметтік рөл. Беделден ақылға байланысты жоғарғы қабілеттінің арқасында басқаларға олардың нені, қалай істеу керектігін көрсету, оның кеңестерінің дұрыстыры тәжірибеде растауды күтеді. Бірақ бедел — осы рөлді орындайтын тұлғаның психологиялық жағдайы. Ол өзінің мүмкіндіктерінің санасы, одан айналадағылар не күтетінін, өзінің құқықтарын түсіну, өз қызметінің маңыздылыры арқылы қалыптасады.

Бедел әрқашан көптеген шаралар мен «қоғамдық ритуалдан» қолдау табады. Оны жақсы жұмыстар туралы ақпарат та қолдайды. Оның түрлі амалдардан үзілуі мүмкін.

Лидердің құқығына күмән келтіретін, сыйлайтын және осының барлығын жасырын емес ашық көрсететін адамдар қашан да табылады.

Басқарудағы ықпалды тиімді қолдану шарттары:

  • Ықпал етілетін адам ықпалды қажеттілікке қанағаттану немесе қанағаттанбау көзі ретінде қарастыруы;
  • Ықпал ететін адам оның қажеттілігін жеткілікті жоғарғы ықтималдықпен қанағаттандырылмайтынын күтуі;
  • Ықпал етілетін адам жетекшінің күтуін ақтауға жақсы мүмкіндігі болатынына сену керек.

Билік — бұл басқа адамдардың іс-әрекетіне, оқиға ықпал ету мүмкіндігі, қозғалыстың нақты қабілеттілігі.

Нақты абсолютті билік жоқ, өйткені ешкім барлың адамдарға, барлық оқиғаларға ықпал ете алмайды.

Билік иерархиямен анықталады, билік көлемі ресми міндеттердің деңгейімен емес, бір-біріне тәуелділік дәрежесімен анықталады.

Егер бір жаңқа тәуелділік көп болса, сол жақтың билігі басым болады.

Жетекшілер бағынушыларды билеу арқылы, оларды өздеріне тәуелді қылады, бұл — бағынушылар билігі.

Схема 2

Менеджер билігінің негізі. Өз лидерлігі мен ықпалды тиімді жасау үшін жетекші билікті дамытып, қолдану керек. Кең қоғамдықта билік түсінігі теріс эмоциялардың пайда болуына әкеп соғады. Лорд Эктонның сөздері бойынша: «билік бұзу қарқынына ие, ал абсолютті билік абсолютті бұзады». Көптеген адамдар билікті зорлықпен, күшпен байланыстырады. Ал шын мәнінде биліктің негізінде зорлық орны (спортта немесе ТВ-де деп есептейтін жоғарғы мәдениетті қоғамдардағы тұрпайы күш) жатыр. Бірақ күш биліктің міндетті компоненті емес.

Басқарудағы биліктін қажеттілігі. Жетекшіге ресми міндеттер мен қосымша билік талап етіледі, өйткені олар адамдарға тәуелді. Барлық кітапханаларда тиімді қызмет етуге жету үшін билікті қолдану қажет. Билік әр кітапханада бар және оның құрылымын тығыздайды. Биліксіз кітапхана да жоқ, тәртіп те жоқ [7, Б.234-236].

Биліктің әр түрлі формалары болуы мүмкін. Билік пен лидерлік аумағындағы зерттеушілер Френг және Рейвен билік негізінің ыңғайлы жіктемесін жасады.

Биліктің бес негізгі формасы:

  1. Мәжбүрлеуге негізделген билік. Менеджер жазалаудың көлемі мен формасын бақыласа, басқаларға ықпал ете алады. Орындаушы ықпал етуші қандай да бір қажеттілікті қанағаттандыруға кедергі жасау арқылы жазалау мүмкікдігін жүзеге асыратынына сенеді.
  2. Марапаттауға, сыйақыға негізделген билік. Менеджер басқа адамды билеуге ие, ал орындаушы ықпал ету қажеттілігін қанағаттандыруға кедергі жасау арқылы жазалау мүмкіндігіне, сондай-ақ оны сыйақы беріп немесе бас тарту арқылы жазалауға ие екендігіне сенеді. Қорқыныш арқылы ықпал ету өміршеңдік үшін күрес болып табылады.
  3. Экспертті билік орындаушы қажеттілікті қанағаттандыруға мүмкіндік беретін арнайы және пайдалы білімге ықпал етуші ие екендігіне сенгенде жүзеге асырылады. Орынды сенім арқылы ықпал ету.
  4. Эталонды билік. Ықпал етушінің сипаттамасы мен ерекшелігі орындаушы үшін қызықты болғандықтан, орындаушы да ықпал етуші болғысы келеді (энергия алмасу — шағылады; сыртқы бейнесі — әдемі кеуде, тамаша қалпында; тәуелсіз мінез өзіне тартады; жақсы сөйлеу қабілеттері дәлелдей алады, қызықтыра алады). Логикаға құрылған билікті Харизма деп атайды.
  5. Заңды билік адамның басқа адамдарды басқару құқығына негізделеді, кітапханадағы жағдайға сәйкес бұйрық беру, оның міндеті — оған бағыну. Ол ықпал етушінің бұйрығын орындайды, өйткені салт бағыну орындаушының қажеттігін қанағаттандыруға әкеледі деп оқытады. Сондықтан заңды билікті салтты, әдетті билік деп атайды. Заңды билік бағынушы ықпал етушінің бұйрығын оның иерархияның жоғарғы баспалдағында тұрғандығынан орындаса ғана қозғалысқа түседі. Барлық жетекшілер заңды билікті қолданады, өйткені оларға басқа адамдарды басқару міндеті табысталған.

Бұл билік негіздері жетекшінің кітапхана мақсаттарына бағытталған бағынушылардың жұмысты орындауға мәжбүр ететін маңызды құрал болып табылады.

 

 

Кітапханашының мәнері, іс-әрекеті, өзін қоршаған ортада оның қызметтік бет-бейнесін қалыптастырады және оған өз ортасы тиісті бағасын береді. Кітапханашының жақсы мінезі мәдениеттілігімен, қарапайымдылығымен, қайырымдылығымен екшеленіп, жақсы маманға деген сенімді арттырады. Жақсы мәнердің негізіне маманның өзінің денесін дұрыс ұстауы да жатады: кеуде көтеріңкі, бос мақтанышпен жоғары көтерілген, қолдың қиалыдары да еркін болуы  қажет.

Еліміздің қоғамдық-саяси өмірінде тоқсаныншы жылдардың басында жоғарыдан ешқандай әдейі нұсқаулар болмай-ақ жергелікті жерлерде мектептер қайта құрылып жатты. Бұл үрдіс көп нұсқалы білім беру және тәрбиелеу жүйесіне ету кезеңнің басталғаның көрсетті: елімізде ұлттық мектепке дейінгі мекемелер мен орта мектептер, лицейлер мен гимназиялар ашылды; теоретиктер мен тәжірибе жасаушылар білім саласында сенімді жекелей бағдарлау жұмыстарын жүргізді, нәтижесінде көптеген ұтымды оқу бағдарламаларын жасады; педагогикалық ұжымдардың өзіндік деңгейлері өлшеусіз өсті, соның нәтижесінде талдау және білім беру жобаларын түзету құқықтарына ие болды.

Жоғарыда көрсетілген жетіспеушіліктер тиісті қорытындылар мен жоспарланған бағыттардың арасындағы байланыстың жоқтығынан болды.

Қазіргі стратегиялық басқарудың ұйымдастырылуы мен технологиясы білім беруде барлық маңызды реформаларды жүзеге асырудың қажетті жағдайлары болып табылады. Онсыз барлық пайымдаулар қандай жақсы болса да, тек сөз жүзінде қалар еді.

Бұрынғы жоғарыдан басқару жүйесінің бұзылуы мен жада өзара деңгейаралық моделдің жоқтығы өкімшілік ұстанымы негізінде орталықтандыруға ұмтылуға алып келді. «Басқаруды жоғалту» жөніндегі тезис аймақтық деңгейде аты жиі шыға бастады. Бұның үнемі төменде тұрғада органдарды басқаруға тікелей байланысты екені шындық. Дегенмен, бұл мәселелерді шешу үшін әкімшілік басқаруды күшейту емес, экономикалық тұтқаның тиімділігі мен маңызын көтеру жолдарын іздестіру керек. Тағы бір мәселе — бұл басқаруды ақпараттандырумен жабдықтау. Барлық басқарудың тиімділігі керекті ақпараттардың болуымен байланысты. Енді бір ерекше атап өтетін жағдай — басқарудағы қоғамдық бастауды күшейту. Кешегі өткен әр түрлі кеңестер тәжірибесіндегі келеңсіз жұмыстар мемлекеттік-қоғамдық басқару идеясынан бас тартуға дәлелді негіз бола алмайды. Кедестерді қосымша өміршілдік жүйе ретінде пайдалану тәжірибесі позитивті нәтиже беруі мүмкін емес. Қоғамдық органдар белгілі бір шешімдер қабылдау құқығына ретімен бөлінген. Олар шын мәнінде тапсырыс беруші (қоғам) өкілдіктер болумен қатар әкімшілік органдардың стратегиялық бағыт беруіде әсер ететін тұтқа болыл табылады.

Басқаруды қайта құруда басшылардың басқару құзырлығы біліктілігін көтермей болмайды. Олардың басым көпшілігі педагогикалық жоғары білімді. Соған қарамастан, өсіп отырған талаптар деңгейінде жоспарлауға көшуде және басқарудың жаңа модулдерін игеруде бұлар жеткіліксіз. Барлық жүйені қайта даярлау мен қайта құру және басқарушы кадрлардың біліктілігін жетілдіріп отыру қажет. «Бәрін кадр шешеді» дегенді жиі қолданамыз, шын мәнінде олай болып шықпайды. Дегенмен, білім саласына қанша қаржы бөлінбесін, басқаруда түбегейлі жақсару болмаса қаржы тиімді жұмсалмайды. Егер білім саласында бір нәрсені кенет өзгерту керек болса, ол тек қана үкіметтің білім саясатыда, басқарудың кәсіптік деңгейінің құзырлылығы мен экономикалық құрылымына ғана қатысты болуы керек.

Рейтинг: 0
+2

Сізге ұнау мүмкін...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *